Jedes Unternehmen ist irgendwann und in irgendeiner Art und Weise von Veränderungen betroffen – seien es positive oder negative Veränderungen. Heute mehr denn je aufgrund der schnelllebigen Zeit und des rasanten Wandels.
„Die einzige Konstante im Leben ist die Veränderung.“ (Heraklit)
Um Veränderungsprozesse gut zu meistern, braucht es einen festen Anker: die Unternehmenskultur.
Für Unternehmen ist dieser Anker eine stabile und vertrauensvolle Unternehmenskultur. Wie stark und widerstandsfähig der Anker ist, zeigt sich in Krisensituationen. Aber auch im täglichen Arbeiten ist eine gute Unternehmenskultur essentiell. Sie ist die Basis für die Zusammenarbeit und wirkt sich auf den Unternehmenserfolg aus.
Manchmal braucht es Veränderungsprozesse, weil der Anker Unternehmenskultur nicht stark und sicher genug ist.
Wie gelingt ein Veränderungsprozess in der Unternehmenskultur von Anfang an? Was und wer ist dabei zu berücksichtigen? Wir haben die Antworten auf diese Fragen.
Warum eine Veränderung der Organisationskultur?
Bei Veränderungen denken wir schnell an etwas Negatives. Das liegt daran, dass Menschen Gewohnheitswesen sind und sich gerne in ihrer Komfortzone bewegen. Dort gibt es nicht viel Risiko oder Unsicherheit. Dort ist es „kuschelig“, weil man Abläufe und Prozesse kennt und sich nicht sonderlich anstrengen muss. Vieles wird erst dann verändert, wenn es schon (fast) zu spät ist.
Doch Veränderung bedeutet immer auch etwas Positives und eine Chance: Etwas verändern, um etwas besser zu machen! Wer diese Sichtweise einnimmt, blickt bei Veränderungen positiv in die Zukunft.
Das gilt auch für die Unternehmenskultur. Nicht umsonst arbeiten so viele Unternehmen fortlaufend an ihrer Arbeitsplatzkultur, um diese vertrauensbasiert zu gestalten und zukunftsfit aufgestellt zu sein. Eine gute Unternehmenskultur ist ein stabiler Anker, wenn das Unternehmen von anderen Change-Prozessen betroffen ist.
Es braucht eine Organisationskultur, die Kontrolle durch Vertrauen ersetzt und Potenziale der Mitarbeitenden fördert, damit Innovationen durch alle ermöglicht wird.
In mitarbeiterorientierten Unternehmenskulturen tun Führungskräfte und Mitarbeitende ihre Arbeit gerne und engagiert. Die Zusammenarbeit ist von Vertrauen geprägt.
Die folgenden 8 Gründe zeigen, warum es sich lohnt, eine vertrauensbasierte Arbeitsplatzkultur aufzubauen und langfristig zu pflegen:
- Unternehmen werden agiler
- Mitarbeitende werden produktiver
- Zufriedene Mitarbeitende sind weniger krank
- Vertrauenskultur bringt Innovation
- Der wirtschaftliche Erfolg steigt
- Zufriedene Mitarbeitende bringen zufriedene Kunden
- Die Fluktuationsrate ist geringer
- Mitarbeitende sind Markenbotschafter
Wer ist vom Veränderungsprozess in der Organisationskultur betroffen und hat dabei welche Rolle?
Alle Menschen im Unternehmen sind vom Veränderungsprozess in der Unternehmenskultur betroffen. Für einen positiven Ausgang muss diese Transformation von allen mitgetragen werden. Change-Prozesse scheitern oft daran, dass nicht alle Betroffenen die Veränderung mittragen und zum Teil vielleicht sogar Widerstand ausüben. Das liegt meist an mangelnder Kommunikation oder fehlender Beteiligungsmöglichkeit – Umstände, die gerade bei Veränderungen vermieden werden müssen, da diese ohnehin oft von Unsicherheit und Sorge begleitet werden.
Es ist gut, wenn man die unterschiedlichen Zielgruppen und ihre jeweilige Rolle im Veränderungsprozess kennt:
- Management & HR-Verantwortliche
Ein Change-Prozess in der Unternehmenskultur wird meist vom (Top-)Management und/oder den HR-Verantwortlichen ausgerufen und strategisch aufgesetzt. Das heißt aber nicht, dass sich die Umsetzung nur auf diese Unternehmensbereiche bezieht. Mitarbeitende und Führungskräfte sollen und müssen für eine erfolgreiche Implementierung miteinbezogen werden.
- Mitarbeitende
Ein Unternehmen besteht zur Mehrzahl aus Mitarbeitenden. Wenn diese nicht von Anfang an mitgenommen und in den Kulturwandlungsprozess integriert werden, ist es schwer bis unmöglich, hier langfristige Erfolge zu erzielen. Change-Management beginnt beim einzelnen Arbeitsplatz. Daher gilt: Mitarbeitende nicht nur zu Betroffenen, sondern zu Beteiligten machen und sie an der Gestaltung aktiv teilhaben lassen.
- Führungskräfte
Damit Mitarbeitende auch integriert werden können, braucht es Rahmengeber. Das sind zum einen HR-Verantwortliche, zum anderen aber – und vor allem – die direkten Vorgesetzten, also die Führungskräfte. In ihrer Rolle sind sie wichtige Vorbilder für die Mitarbeitenden. Das nötige Handwerkszeug bekommen Führungskräfte u. a. durch Maßnahmen seitens der HR, durch das „An-Bord-Holen“ zum Veränderungsprozess und durch Schulungen oder anderweitige Weiterbildungsmöglichkeiten.
Wie groß ist die Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitenden?
Sind Menschen in den Unternehmen bereit für Veränderungen? Ja und Nein:
Im Unternehmen treffen nicht nur Personen mit unterschiedlichen Rollen (Mitarbeitende, Führungskräfte, Management) aufeinander, sondern auch Personengruppen mit unterschiedlicher Veränderungsbereitschaft. Darüber müssen Sie sich bewusst sein, wenn Sie einen Veränderungsprozess in der Unternehmenskultur vornehmen.
Im Rahmen der Agilitätsstudie hat Great Place to Work® in Zusammenarbeit mit SichtWeise vier Veränderungstypen identifiziert. Bei dieser Studie ging es nicht allgemein um Veränderung der Unternehmenskultur, sondern um eine bestimmte Form der Zusammenarbeit – der Agilität. Die Teilnehmenden wurden befragt, wie veränderungsbereit sie in Hinblick auf agile Arbeitsweisen sind.
Quelle: Great Place to Work® und SichtWeise: Die Agilitätsstudie wurde im Herbst 2016 unter 1048 Mitarbeitenden in Deutschland durchgeführt.
Nur 9 % der Teilnehmenden lassen sich als aktive Innovatoren einstufen, die gleichzeitig zu 99 % überzeugt sind, dass sich ihr Geschäftsfeld radikal verändern wird und sie diese Veränderung erfolgreich meistern werden.
Die Mehrheit der Teilnehmenden, nämlich 51 %, zählt zur Gruppe der Beständigen, die nur zu 32 % davon überzeugt ist, dass sich die Organisation verändern muss, um erfolgreich zu bleiben.
Die vier Agilitätstypen:
1. Aktive Innovatoren
Die aktiven Innovatoren begeistern sich für Veränderung und sind überzeugt, dass ihr Unternehmen davon stark betroffen sein wird. Sie fühlen sich dafür gewappnet und sehen dieser Herausforderung mit Freude entgegen, da sie Bestehendes hinterfragen und auf der Suche nach neuen und optimalen Lösungen sind. Sie wollen Dinge vorantreiben, dafür akzeptieren sie auch einmal Lösungen, die nicht ganz perfekt sind.
2. Optimisten
Auch diese Gruppe ist zuversichtlich, die Herausforderungen der Zukunft zu meistern und strebt nach Verbesserungen. Optimisten generieren Innovationen, die jedoch weniger radikal und mehr evolutionär als die der aktiven Innovatoren sind. Sie behalten genau im Auge, was sich verändert und reagieren darauf, anstatt eine Vorreiterposition einzunehmen.
3. Beständige
Diese Gruppe ist skeptisch bezüglich künftiger Herausforderungen. Sie ist von dem, was sie tun, überzeugt und sehen wenig Grund, es zu verändern. Sie fühlen sich als ExpertInnen auf ihrem Gebiet und sehen dort den Wettbewerbsvorteil und damit keinen Veränderungsbedarf. Wissen bedeutet für sie Macht, darüber definieren sie sich und wollen Bestehendes aufrechterhalten. Veränderung bedeutet für sie Belastung, da das eigene Wissen an Wert verlieren könnte.
4. Pessimisten
Pessimisten glauben nicht, dass es fundamentale Veränderungen des eigenen Geschäftszweiges geben wird. Ihre Produkte und Leistungen finden sie genau richtig und brauchen daher aus ihrer Sicht auch keine Veränderung. Innovationen sind sehr selten, werden nicht angestrebt und Veränderungen als Bedrohung gesehen. Sie möchten ihr Wissen nicht teilen.
Dieser Exkurs zu den vier Agilitätstypen kann nicht eins zu eins auf Personengruppen bei Veränderungsprozess in der Unternehmenskultur übergelegt werden, sollen aber aufzeigen, dass es bei Veränderungen neben unterschiedlichen Personenrollen auch unterschiedliche Personentypen gibt. Dies gilt es ebenfalls zu berücksichtigen, um auf alle Bedürfnisse eingehen zu können.
Überlegen Sie daher, wie Sie begeisterte und aktive Mitarbeitende am besten ansprechen und wie Sie Mitarbeitende abholen, die eher passiv oder in ablehnender Form reagieren.
Wie gelingt ein Veränderungsprozess in der Unternehmenskultur?
Damit ein Veränderungsprozess in der Organisationskultur gelingt, braucht es neben den handelnden AkteurInnen einen guten Fahrplan, der individuell auf das Unternehmen abgestimmt ist.
Der Fahrplan beginnt beim Initiieren und Planen, mit einer Erhebung des Ist-Zustandes, um die Zukunftsvision festzulegen. Diese soll auch kommuniziert werden, um die Maßnahmen gemeinsam mit den Mitarbeitenden wirkungsvoll und nachhaltig umzusetzen.
Doch wie können die einzelnen Schritte konkret umgesetzt werden?
Es wird empfohlen, den Prozess in vier Schritte zu gliedern, die jeweils ineinander übergehen. Am Anfang steht jeweils eine Phase der Vorbereitung. Vom Management über die Führungskräfte und HR-Verantwortlichen bis hin zu den Mitarbeitenden werden sukzessive alle im Unternehmen miteinbezogen, bis es zu einer Festigung der Unternehmenskultur kommt, die schließlich gemessen und kontinuierlich weiterentwickelt werden kann.
Möglicher Change Prozess in der Unternehmenskultur
Quelle: Great Place to Work®
1. Vorbereitung
In der Vorbereitung werden die Ressourcen definiert, die interne Kommunikation geplant und ein Zeitplan für den Veränderungsprozess festgelegt – alles abgestimmt auf die Zieldefinition. Außerdem ist es in der Vorbereitungsphase wichtig, Erkenntnisse zum aktuellen Status zusammenzutragen (Ist-Zustand). Dafür eignen sich zum Beispiel ein Culture Audit, um Bestehendes zu analysieren, und Workshops, die Best Practices aufzeigen (Soll-Zustand).
2. Vertrauenskultur ins Management bringen
Damit der Veränderungsprozess von Anfang an von allen unterstützt wird, müssen das komplette Management und alle Führungskräfte mit ins Boot geholt werden. Hier bieten sich Interviews oder Workshops an. Parallel zur strategischen HR-Arbeit ist eine kontinuierliche inhaltliche Kulturarbeit mit den Führungskräften erforderlich. Dafür eignen sich begleitende Reflexionsgespräche. Die Führungskräfte sind Vorbilder und Rahmengeber für ihre Mitarbeitenden, die ebenfalls in den Prozess miteinbezogen werden.
3. Einbeziehen und Beteiligen
Mitarbeitende sollen aktiviert und von Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden. Damit einige Mitarbeitergruppen zu aktiven GestalterInnen und MultiplikatorInnen werden, empfiehlt sich das Format der Kulturbotschafter (Stichwort: Change Agents oder Facilitators). Dadurch wird es den Mitarbeitenden ermöglicht, auch inhaltlich an der Kulturgestaltung mitzuwirken und eine Sprachrohrfunktion für ihre KollegInnen einzunehmen. Hier geht es um die Erarbeitung von Kernthemen.
4. Festigen und Befähigen
Die Kernthemen sollen langfristig verankert und etabliert werden. Dazu braucht es Prozesse und Instrumente sowie eine kontinuierliche Wertearbeit. Das Messen ermöglicht die Ermittlung des Status quo und zeigt Stärken und Handlungsfelder auf, die wiederum die Grundlage für die kontinuierliche Weiterarbeit der Kultur und Werte bilden.
FAZIT: Veränderungsprozesse in der Unternehmenskultur lohnen sich.
Und zwar Veränderungen hin zu einer mitarbeiterorientierten und vertrauensbasierten Unternehmenskultur, denn diese ist ein starker und sicherer Anker, wenn andere Change-Prozesse im Unternehmen anstehen.
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Quelle:
Pütz, Horst & Ricker, Saskia: Agilität in Unternehmen. Change Engine, while you are flying.
