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Leadership: New Work braucht eine neue Führung

Blogs Ladership

„Also, da muss ich erst mal meinen Vorgesetzten fragen.“ Warum diese Aussage aus einer vergangenen Zeit stammen muss und nicht mehr in unsere Welt des New Work und der digitalen Transformation passt, wird schnell deutlich, wenn wir uns die Kernmessages dieses Artikels anschauen.

 

Wirksame Führung funktioniert nur mit New Leadership

Einen Menschen einem anderen Menschen VORzusetzen, ist sicherlich nicht mehr zeitgemäß, falls es dies überhaupt jemals war. Es geht vielmehr darum, Menschen in Unternehmen als Führungskräfte einzusetzen, die auch jene „Human Skills“ mitbringen oder zumindest zu erlernen versuchen, die für wirksame Führung in der heutigen Zeit der ständigen Veränderungen wichtig sind:   

  1. Empathie (weckt positive Emotionen)
  2. Offenheit für Neues
  3. Kommunikationsfähigkeit
  4. Vertrauen in die individuellen Potenziale der Mitarbeitenden
  5. Konstruktive Zusammenarbeit
  6. Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen
  7. Sich seiner Vorbildfunktion bewusst sein
  8. Menschen mit auf die gemeinsame, sinnhafte Reise nehmen

Natürlich braucht es auch fachliche Kompetenzen, aber in Zeiten von agilem Zusammenarbeiten in häufig dislozierten Teams geht es vielmehr um das tägliche zwischenmenschliche Miteinander. Mitarbeitende mehr zu Gestalter:innen zu machen steigert auch nachweislich die Produktivität und somit den Erfolg eines Unternehmens.

Wie es von Great Place to Work® zertifizierten Unternehmen gelingt, ihre Führungskräfte zu „New Leaders for ALL“ zu machen, lesen Sie in unserem Download mit Best-Practice-Beispielen.

 

Download Best Practices zu Leadership Effectiveness

 

Mitarbeitende müssen zu Unternehmensgestalter:innen gemacht werden

Unsere Forschungen zeigen hier die deutlichen Unterschiede im Bereich der Zusammenarbeit, die ein entscheidender Faktor für vertrauensvolle Unternehmenskultur ist:

 

Zusammenarbeit will gelernt sein. Natürlich gibt es unterschiedliche Führungsstile, die auch stark mit den Persönlichkeitsstrukturen und auch sozialen Prägungen der Menschen in Führungsverantwortung zusammenhängen. Führungsstile wie transformationale oder dienende Führung, deren positive Einflussfaktoren bereits in den 1990er Jahren erforscht wurden, sind auffällige Merkmale von erfolgreichen Unternehmen, die bereits auf viele der pandemiebedingten Herausforderungen des dislozierten Arbeitens die richtigen Antworten hatten.

Unternehmen, in deren Führungsetage eher das „Command and Control“-System vorherrscht, hatten und haben es in Zeiten mit zunehmendem Remote-Arbeiten schwer. Nach unseren Forschungen trifft dies noch auf weit mehr als 60 % der österreichischen Betriebe zu. Und gerade hier, wenn auch das Topmanagement noch verstärkt auf ein „Ich vertraue dir nur, wenn ich dich beobachten kann“-Verhalten setzt, sehen wir, dass es doppelt so schwer ist, als New Leader in einem „Old Leader“-Betrieb wirksam zu werden.

Dabei erleben – laut unseren Forschungen zu Leadership Effectiveness – New Leader etwa 350 % mehr Produktivität und eine um 325 % höhere Innovationsbereitschaft im eigenen Team. Alleine diese Zahlen sollten mehr als deutlich für eine Änderung des Führungsstils in österreichischen Betrieben sprechen.

Abb. FOR ALL Leadership-Typen nach Great Place to Work®

 

Menschen entscheiden sich für Unternehmen und verlassen Chefs

Dieses geflügelte Wort der HR-Branche, das auf den ersten Blick nicht ohne humorvollen Unterton daherkommt, wird im Berufsalltag allzu oft zur traurigen Realität: Ich entscheide mich für einen neuen Arbeitgeber, aber am Ende verlasse ich diesen aus einem ganz speziellen Grund – wegen meiner Führungskraft. Und hier kommen wieder die oben bereits genannten Faktoren ins Spiel. Wenn ich insbesondere den Generationen X und Y angehöre, dann sind mir diese positiven Führungseigenschaften häufig besonders wichtig. Fehlen diese bei meiner Führungskraft oder erkenne ich keinen Willen, sich diese anzueignen, dann kann das der entscheidende Grund sein, einen anderen Job zu suchen.

Dieses Empfinden lässt sich auch mit Wohlbefinden am Arbeitsplatz umschreiben. Und da zeigt unsere aktuelle globale Well-Being-Studie ein unmissverständliches Bild:

Das Wohlbefinden ist an den besten Arbeitsplätzen der Welt wesentlich besser.

Weltweit erleben ...

61 % der Mitarbeitenden der von Great Place to Work® zertifizierten „Best Workplaces“ ein konstantes Wohlbefinden. In Unternehmen, die kein Zertifikat besitzen, bestätigen dies nur 17 %, in Österreich sogar nur 9 %!

Die zertifizierten Unternehmen florieren aber aus genau diesem Grund, und das drückt sich wie folgt in Zahlen aus:
Wenn Mitarbeiter in einem Klima des Wohlbefindens arbeiten, haben sie ...

3-mal häufiger die Absicht, bei ihrem Arbeitgeber zu bleiben und nicht den Job zu wechseln

und sind ...

3-mal eher bereit, ihren Arbeitgeberweiterzuempfehlen (sie treten aktiv als Marken-Botschafter auf)

Dies sind darüber hinaus zwei wesentliche Vorteile, wenn es darum geht, in Zeiten des Fachkräftemangels die besten Talente zu gewinnen und zu halten.

 

Eine neue Führungskultur fällt nicht vom Himmel

Aber was genau lässt eine Führungskraft zu einem New Leader werden? Zuallererst: Gute Führung fängt bereits im Topmanagement an. Wenn das Topmanagement mit gutem Beispiel im Sinne eines New Leaders vorangeht und dieses Mindset auch strategisch im Unternehmen platziert, dann ist die Chance groß, dass auch die Nachwuchsführungskräfte die gleichen Qualitäten entwickeln.

Von ähnlicher Bedeutung ist auch ein strategisches Talentmanagement, das eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung darstellt. Ein auf die persönliche Entwicklung und die individuellen Potenziale abgestimmtes Trainingsprogramm (zum Beispiel mithilfe einer Skills-Analyse) ist der beste Startpunkt für einen transparenten Karriereweg.

QUOTES

Abb. Was GREAT Leadership ausmacht

Wenn Mitarbeitende in Führungsverantwortung kommen, so ist eines elementar: Führungskräfte brauchen Unterstützung, um in ihre neue Rolle zu finden, sie mit Leben zu erfüllen und ihre neue Verantwortung tragen zu können.

Dazu sind ein Buddy-Mentor-System bzw. regelmäßige Feedback-Gespräche unverzichtbar. Man kann diese Zeit durchaus auch als „Probezeit“ für Führungskräfte bezeichnen. Sollten schon in dieser Eingewöhnungszeit deutliche Überforderungen auftreten, so gehen einige Great Workplaces einen mutigen Weg: Die disziplinarische Führungsverantwortung wird abgekoppelt, die Führungskraft geht in eine fachliche Führung, während die disziplinarischen Aufgaben anderen Mitarbeitenden übertragen werden. Und dies geschieht in einem offenen und wertschätzenden Dialog, ohne Gefahr eines Gesichtsverlustes. Das ist die ganz hohe Kunst der exzellenten Unternehmenskultur, die wir im Rahmen unseres Culture Audits© messen.

Wenn die „Probezeit“ feierlich abgeschlossen ist (ja, auch das könnte ein ganz besonderer Festanlass sein!), gilt es, die Führungskraft auch weiter in ein speziell auf die persönlichen Bedürfnisse abgestimmtes Entwicklungsprogramm einzubinden. Als Beispiele sind zu nennen:

  • Austausch von Führungskräften durch kollegiale Beratung
  • PERMA-Lead /Positive-Leadership-Ausbildung
  • Resilienz stärken
  • Kreativitätstechniken/Innovationsmanagement
  • Kommunikations- & Konfliktmanagement
  • Teambuilding

Somit kann sichergestellt werden, dass Führungskräfte wirksam werden.

Dazu ist es unverzichtbar, dass bestehende Führungskräfte den Nachwuchs auch bereits selbst als New Leader führen. Wenn diese Voraussetzungen noch nicht gegeben sind, braucht es einen Impulsgeber, der diesen dringend erforderlichen Change-Prozess einleitet bzw. die Notwendigkeit dazu erkennbar macht: Hier bietet sich zum Beispiel eine Trust Index©-Mitarbeiterbefragung an.

New Leadership führt zu Great Workplaces

Noch einmal zurück zu der Aussage „Also, da muss ich erst mal meinen Vorgesetzten fragen.“. Wenn Führungskräfte sich selbst also nicht mehr nur als „vorgesetzt“ betrachten, dann ist der/die Mitarbeitende auch in der Lage, Entscheidungen selbst zu treffen. Er/sie muss nicht mehr um Erlaubnis bitten, sondern kann selbstbestimmt und somit auch schneller aktiv werden.

Mitarbeitende von New Leadern sind insgesamt auch deutlich zufriedener. Und gerade in krisengeschüttelten Zeiten zeigt sich, wie wichtig New Leadership für das Employee Engagement und auch die Zufriedenheit ist: Die Zustimmungswerte der Mitarbeitenden in Great Place to Work®-zertifizierten Unternehmen liegen bei einem Trust Index© von 85 %. Im Vergleich dazu liegt der durchschnittliche Wert über alle Betrieben in Österreich hinweg nur bei 58 %.

Es ist nun wirklich an der Zeit für New Leadership!


 

Diese Arten von Führungsstilen sollten Sie als Unternehmer:in kennen

Blogs Leadership Styles

Ihr natürlicher Führungsstil kann das Ergebnis Ihrer Persönlichkeit, Ihrer Werte und Ihrer Stärken und Erfahrungen sein. Effektive Führungskräfte vermeiden es jedoch, einen einheitlichen Führungsansatz zu verfolgen, der für alle passt. Sie wissen, dass sie sich an die Bedürfnisse ihrer Teams anpassen müssen, um effektiv führen zu können.

Der Führungsstil, zu dem Sie von Natur aus neigen, ist möglicherweise nicht für jede Situation geeignet. Wenn er unangemessen eingesetzt wird, kann er die Menschen, die Sie führen, nicht motivieren.

Hier ein Überblick über die 10 häufigsten Leadership Styles, die in diesem Blogbeitrag vorgestellt werden:

1. Autokratische Führung

2. Transaktionale Führung

3. Bürokratische Führung

4. Charismatische Führung

5. Transformatorische Führung

6. Coaching-Führung

7. Demokratische Führung

8. Kollaborative Führung

9. Dienende Führung

10. Laissez-faire-Führungsstil


Wie Sie zu einem New Leader für alle Ihre Mitarbeitenden werden und welche strategischen Führungsmaßnahmen zertifizierte Unternehmen setzen, erfahren Sie in diesem kostenlosen Download:

 

Download Best Practices zu Leadership Effectiveness

 

Harvard Business hat zu der Frage, wie Sie Ihren Führungsstil entwickeln können, ein kostenloses Seminar veröffentlicht.

Wenn Sie beispielsweise einen ernsten, trockenen und aggressiven Führungsstil bevorzugen, haben Sie möglicherweise Schwierigkeiten, mit einem Team in Kontakt zu treten, das sich von einer Führungsperson Einfühlungsvermögen und Sensibilität wünscht. Wenn Sie eher sanftmütig und zurückhaltend sind, könnten Sie Ihr Team in einer Situation enttäuschen, in der Sie die Führung übernehmen müssen.

Erinnern Sie sich an die Führungskraft, die Sie am meisten bewundern. Was genau gefällt Ihnen an ihrem Führungsstil? Und könnten Sie diese Eigenschaften selbst nachahmen?

Das sind gute Fragen, die Sie sich stellen sollten, und wenn Sie die verschiedenen Führungsstile kennen, können Sie zu einer schlüssigen Antwort kommen. Forbes hat in einem Artikel Kriterien zusammengestellt, welche Eigenschaften gute Führungskräfte haben, um einen Unterschied bewirken zu können.

Um Ihnen dabei zu helfen, haben wir im Folgenden eine Übersicht über die 10 gängigsten unterschiedlichen Führungsstile zusammengestellt.

Diese Führungsstile sind als Kontinuum organisiert, das vom strengsten, strukturierten Stil bis zum flexibelsten, unstrukturierten Stil reicht.

Effektive Führung ist wichtig für den Arbeitsplatz, denn laut Gallup sind Führungskräfte für mindestens 70 Prozent der Schwankungen im Engagement der Mitarbeiter:innen am Arbeitsplatz verantwortlich. Deswegen ist es am besten, die Führung situationsabhängig zu gestalten und sich an die jeweiligen Gegebenheiten anzupassen. Wer als Führungskraft keinen guten Führungsstil pflegt, kann seiner Firma sogar schaden.

Es kann hilfreich sein, eine Selbsteinschätzung der Führungsqualitäten vorzunehmen, damit Sie Ihren vorherrschenden Stil erkennen. Sie sollten auch andere Führungsstile und Situationen kennenlernen, in denen diese wirksam sein können, damit Sie angemessen führen und für Ihr Team da sein können.

 

Die 10 häufigsten Führungsstile

Leadership Styles1

1. Autokratische Führung

Autokratische Führung zeichnet sich durch einen Top-Down-Ansatz aus, wenn es um die Entscheidungsfindung, Verfahren und Richtlinien innerhalb einer Organisation geht. Eine autokratische Führungskraft konzentriert sich weniger darauf, Beiträge von Teammitgliedern einzuholen, und neigt dazu, Entscheidungen zu treffen, die von anderen befolgt werden müssen.

Vorteile

-       Kann effizient sein, besonders wenn es um die Entscheidungsfindung geht

-       Hält den Zusammenhalt und die Konsistenz des Teams aufrecht, da eine Person die Verantwortung trägt

-       Kann die Rollen der einzelnen Teammitglieder klarer machen, da ihnen bestimmte Aufgaben zugewiesen werden und sie nicht dazu ermutigt werden, über diese Rolle hinauszugehen

Nachteile

-       Kann Kreativität, Zusammenarbeit und Innovation unterdrücken

-       Führt nicht zu Vielfalt im Denken

-       Kann dazu führen, dass Einzelpersonen und Teams das Gefühl haben, keine Stimme zu haben

-       Lässt keinen Raum für Mentorenschaft oder berufliches Wachstum

2. Transaktionale Führung

Der transaktionale Führungsstil zeichnet sich durch Kontrolle, Organisation und kurzfristige Planung aus. Führungskräfte, die diesen Stil verfolgen, setzen auf ein System von Belohnung und Bestrafung, um ihre Mitarbeiter:innen zu motivieren.

Wie Sie sehen können, gibt es viele Ähnlichkeiten zwischen transaktionaler und autokratischer Führung. Der Hauptunterschied besteht darin, dass die transaktionale Führung, wie der Name schon sagt, einen klaren Austausch zwischen der Führungskraft und den Teammitgliedern beinhaltet.

Als Gegenleistung für die Einhaltung von Vorschriften und die Erbringung hoher Leistungen kann ein/e Mitarbeiter:in zum Beispiel mit einer Beförderung belohnt werden.

Vorteile

-       Kann ein effizienter Weg sein, um kurzfristige Ziele zu erreichen

-       klare Definition des von den Teammitgliedern erwarteten Verhaltens durch ein System von Belohnung und Bestrafung

-       Bietet Struktur und Stabilität

Nachteile

-       Schränkt Kreativität, Wachstum und Initiative ein

-       Kann bei Menschen, die nicht durch extrinsische Motivation angetrieben werden, keine Wirkung zeigen

-       Kann entmutigend sein für Personen, die nach beruflichen und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten suchen

3. Bürokratische Führung

Die bürokratische Führung beruht auf einer klaren Befehlskette, strengen Vorschriften und der Konformität der Geführten. Wie der Name schon sagt, ist dies ein Führungsstil, der häufig in staatlichen Einrichtungen sowie in militärischen und öffentlichen Organisationen anzutreffen ist.

Vorteile

-       Stabil in Bezug auf Arbeitsplatzsicherheit und Ergebnisse

-       Keine Bevorzugung von Mitarbeiter:innen

-       Sehr klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen

-       Gut sichtbare Prozesse und Vorschriften

Nachteile

-       Ineffizient, da alles über eine Befehlskette laufen muss

-       Fördert nicht die persönliche und berufliche Entwicklung des/r Einzelnen

-       hemmt Kreativität, Innovation und freies Denken

-       Fördert nicht die Zusammenarbeit und den Aufbau von Beziehungen innerhalb von Teams

-       Kann es schwierig machen, auf Veränderungen zu reagieren

4. Charismatische Führung

Charismatische Führung bedeutet, dass eine Führungskraft ihre Kommunikationsfähigkeiten, ihre Überzeugungskraft und ihren Charme einsetzt, um andere zu beeinflussen. Charismatische Führungskräfte sind aufgrund ihrer Fähigkeit, mit Menschen auf einer tiefen Ebene in Kontakt zu treten, besonders wertvoll für Organisationen, die sich in einer Krise befinden oder um Fortschritte kämpfen.

Vorteile

-       Hochgradig inspirierend und motivierend

-       Fördert den Sinn für Kameradschaft, Zusammenarbeit und Zusammenhalt

-       Gibt den Anhängern das Gefühl, gehört und verstanden zu werden

-       Schafft Bewegung für einen positiven Wandel

Nachteile

-       Kann sich mehr auf sich selbst als auf seine Mitarbeiter:innen konzentrieren

-       Hat das Potenzial, sich selbst zu dienen

-       Wird häufig als oberflächlich oder unaufrichtig angesehen

5. Transformatorische Führung

Transformatorische Führungskräfte entwickeln eine Vision, die auf den erkannten Bedürfnissen basiert, und führen ihre Teams durch Inspiration und Motivation auf dieses einheitliche Ziel hin.

Der Hauptunterschied zwischen transformationaler Führung und den anderen bisher behandelten Führungsstilen besteht darin, dass sie sich auf die Veränderung von Systemen und Prozessen konzentriert, die nicht funktionieren. Im Gegensatz zur transaktionalen oder bürokratischen Führung, die nicht darauf abzielen, den Status quo zu verändern.

Vorteile

-       Motivierend für das Team

-       Fördert den Aufbau starker Beziehungen und ermutigt zur Zusammenarbeit

-       Gibt den Teammitgliedern Autonomie, um ihre Arbeit zu erledigen

-       Kann zu mehr Kreativität, Wachstum und Empathie im Team führen

Nachteile

-       Passt möglicherweise nicht am besten zu bestimmten Organisationen (z. B. bürokratisch)

-       Kann Gefühle der Instabilität hervorrufen und den Status quo stören

-       Hoher Druck auf die Führungskraft, die mit gutem Beispiel vorangehen muss

6. Coaching-Führung

Coaching Leadership ist ein Führungsstil, der sich durch Zusammenarbeit, Unterstützung und Anleitung auszeichnet. Coaching-Leader konzentrieren sich darauf, das Beste aus ihren Teams herauszuholen, indem sie sie durch Ziele und Hindernisse führen.

Vorteile

-       Ermutigt zu gegenseitiger Kommunikation und Zusammenarbeit

-       beinhaltet viel konstruktives Feedback

-       Erleichtert die persönliche und berufliche Entwicklung des Einzelnen

-       Der Schwerpunkt liegt auf der Unterstützung, nicht auf der Beurteilung

-       Schafft Möglichkeiten für Wachstum und kreatives Denken

Nachteile

-       Ressourcenintensiv, da es viel Zeit und Energie erfordert

-       Führt nicht immer zu den schnellsten und effizientesten Ergebnissen

-       Ist möglicherweise nicht die ideale Wahl für Unternehmen, die unter hohem Druck stehen oder streng ergebnisorientiert arbeiten

7. Demokratische Führung

Beim Democratic Leadership, das auch als partizipative Führung bezeichnet wird, geht es darum, als democratic Leader mehrere Personen am Entscheidungsprozess teilhaben zu lassen. Diese Art der Führung ist in vielen Bereichen zu finden, von Unternehmen über Schulen bis hin zu Regierungen.

Vorteile

-       Ermutigt zur Zusammenarbeit

-       Berücksichtigt eine Vielzahl von Meinungen und Denkweisen

-       Führt zu höherem Engagement und höherer Produktivität der Gruppe

-       Kann zu kreativeren Lösungen führen

-       Das Ergebnis wird von der Mehrheit getragen

Nachteile

-       Die Meinung der Minderheit wird überstimmt

-       Die Beteiligung mehrerer Personen kann zu mehr Kommunikationslücken und Verwirrung führen

-       Es kann länger dauern, bis eine Entscheidung getroffen wird.

-       Eine unqualifizierte oder ungeschulte Gruppe kann zu mehr Entscheidungsfindungen führen

8. Kollaborative Führung

Die kollaborative Führung konzentriert sich darauf, Menschen zu ermutigen, über funktionale und organisatorische Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten. Ziel dieses Führungsstils ist es, die Zusammenarbeit mit anderen Teams und Abteilungen zu fördern, um gemeinsame Ziele zu erreichen.

Vorteile

-       Kann zu kreativeren, innovativeren Denkansätzen führen

-       Mehr Möglichkeiten für Vielfalt

-       Kann teamübergreifende Beziehungen stärken

-       Schafft Vertrauen innerhalb einer Organisation

Nachteile

-       Kann zu Unklarheiten bei Rollen und Verantwortlichkeiten führen

-       Kann zu teamübergreifenden Konflikten führen

-       Potenzieller Machtkampf zwischen Führungskräften

9. Dienende Führung

Servant Leadership stellt die Bedürfnisse und das Wohlergehen der Gefolgschaft in den Vordergrund. Mit anderen Worten: Diese Art von Führungskräften verfolgt einen dienenden Ansatz und eine wachstumsorientierte Denkweise, um ihre Organisation, ihre Mitarbeiter:innen und ihre Gemeinschaft über sich selbst zu stellen.

Vorteile

-       Konzentriert sich auf die Entwicklung und das Wachstum der anderen

-       Kann zu verbesserter Leistung, Innovation und Zusammenarbeit führen

-       Schafft ein sicheres Umfeld, in dem die Mitarbeiter:innen keine Angst vor Fehlern haben

-       Verringert die Fluktuation und das Desengagement

-       Steigert das Vertrauen in die Führungskräfte

Nachteile

-       Dienende Führungskräfte können leichter ausgebrannt werden

-       Ressourcenintensiv

-       Es ist schwierig, andere Führungskräfte in der dienenden Denkweise zu schulen

-       Es kann länger dauern, bis Ergebnisse sichtbar werden oder Ziele erreicht werden

-       Kann als „schwach“ wahrgenommen werden

10. Laissez-faire-Führungsstil

Beim Laissez-faire Leadership werden die Hände in den Schoß gelegt und anderen die Freiheit gegeben, Entscheidungen zu treffen. Die Führungskräfte stellen ihren Team Members zwar die für den Erfolg erforderlichen Ressourcen und Werkzeuge zur Verfügung, bleiben aber weitgehend unbeteiligt an der täglichen Arbeit. Diesen Führungsstil findet man häufig in kreativen Umgebungen, z. B. in Werbeagenturen oder Start-ups, da er das unabhängige Denken fördert.

Vorteile

-       Ermöglicht es dem/r Einzelnen, seine/ihre Führungsqualitäten zu trainieren

-       Kann zu mehr Kreativität und Innovation führen

-       Weniger Angst vor Misserfolg

-       Fördert das Vertrauen zwischen Teammitgliedern und Führungskraft

-       Vermittelt ein Gefühl der Unabhängigkeit

Nachteile

-       Kann zu geringer Produktivität führen

-       Konflikte zwischen den Teammitgliedern sind häufig

-       Kann zu Verwirrung über nicht klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten führen

-       Ist mit einem unqualifizierten oder unmotivierten Team nicht effektiv

 

Die besten Führungskräfte legen sich nicht starr auf einen einzigen Führungsstil fest. Stattdessen nutzen sie ihre Fähigkeiten, um die Anforderungen jedes Projekts und die Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen in ihren Teams zu bewerten. Dann passen sie ihren Ansatz an, indem sie die für jede Führungsmethodik definierten Best Practices anwenden.

 


 

Warum Agile Leadership wichtig ist und wie Sie davon profitieren

agile leadership

Die Pandemie hat es vielen Führungskräften ermöglicht, sich an ein sich zunehmend veränderndes Umfeld anzupassen, indem sie agilere Arbeitsmethoden eingeführt haben. Moderne Führungskräfte mussten in ihren Organisationen eine Kultur des Experimentierens und Lernens fördern und ein Umfeld schaffen, in dem die Mitarbeiter:innen Fehler machen können, ohne fürchten zu müssen, dafür verantwortlich gemacht zu werden.

Vor allem in diesen Zeiten ist die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeiter:innen auf allen Ebenen von entscheidender Bedeutung. Alle arbeiten auf das gleiche Ziel hin: das Überleben und nachhaltige Wachstum der Organisation mit einem klaren Ziel, einer Strategie und klaren Prioritäten, in denen die Teams mehr Freiheit haben, autonom zu denken und zu handeln, während sie daran arbeiten, ein großartiges Kundenerlebnis zu bieten.

Diese Punkte lassen sich gut mit dem sogenannten Agile Leadership verbinden und mit unseren Trust Index© Mitarbeiterbefragungen abbilden:
Agile Leadership ist ein Führungsstil, der sich durch die Fähigkeit auszeichnet,

  • unter Druck ruhig zu bleiben,
  • effektiv auf einzigartige Umstände zu reagieren,
  • offen für Innovationen zu sein,
  • Wege zu finden, um zu inspirieren,
  • Mitarbeiter:innen einzubeziehen und
  • Teams auf dem Boden und auf dem richtigen Weg zu halten.

Indem man den Menschen den Vorrang vor den Prozessen gibt, sich auf die Kundenbedürfnisse konzentriert und Veränderungen als Mehrwert betrachtet, können Organisationen und Führungskräfte in Zeiten der Krise und des Wandels überleben und sogar gedeihen.

Agile Führungsformen sind auf dem Vormarsch. Statista hat 2020 eine Umfrage zur Umsetzung einzelner Aspekte von New Work in Unternehmen durchgeführt. Befragt wurden 151 Fach- und Führungskräfte aus Österreich. 48 Prozent gaben an, dass sie bereits agile Arbeitsformen in ihrem unternehmerischen Alltag integriert haben.

 

Zertifizierten Arbeitgebern ist es gelungen an der Krise zu wachsen und ihre strategische Führung auszubauen. Wie? Lassen Sie sich von ein paar Best Practice Beispielen ausgezeichneter Unternehmen inspirieren:


Download Best Practices zu Leadership Effectiveness


Was bedeutet agile Führung?

Um agile Führung zu verstehen, muss man die Ursprünge des Begriffs agil verstehen. Der agile Arbeitsstil tauchte zuerst im Bereich der Softwareentwicklung auf und beschrieb einen teambasierten Ansatz für Projekte, der durch Experimente, iterative Problemlösung und die schrittweise Lieferung von Ergebnissen gekennzeichnet ist.

Seit ihrer Einführung im Jahr 2001 hat sich die agile Arbeitsweise zu einem sehr beliebten Projektmanagementstil in allen Abteilungen entwickelt. Und warum? Weil sie sich angesichts der Komplexität, des Wandels und der sich ständig ändernden Ziele als effektiv erwiesen hat.

Agile Führung, so die Expert:innen, ist die Kunst, die Prinzipien der Agilität auf den eigenen Führungsstil anzuwenden, um ein ideales Umfeld für agile Teamarbeit zu schaffen und letztlich zur Gestaltung einer agilen Organisation beizutragen.

Was sind die Prinzipien des Agile Leadership?

1. Taten sprechen lauter als Worte

Bei der agilen Führung geht es nicht nur darum, den Wandel voranzutreiben und zu fördern, sondern auch darum, selbst der Wandel zu sein.

Diejenigen, die mit gutem Beispiel vorangehen und sich aktiv für ihre eigene Entwicklung einsetzen, inspirieren andere.

Dies geschieht durch Taten und nicht durch Worte; wie Gandhi sagte:

Sei die Veränderung, die du sehen willst.

Agile Führungskräfte entwickeln sich selbst zu bescheidenen und einfühlsamen Persönlichkeiten, indem sie Tugenden wie Mitgefühl, Freundlichkeit und Fürsorge für ihre Kolleg:innen an den Tag legen. Inspirierende Führungskräfte arbeiten zuerst an sich selbst, bevor sie an anderen arbeiten.

2. Bessere Qualität des Denkens führt zu besseren Ergebnissen

Agile Führungskräfte legen Wert auf eine hohe Qualität des Denkens, die zu sinnvollem Handeln führt. Agile Führungspersönlichkeiten betrachten Probleme aus vielen verschiedenen Blickwinkeln. Sie holen sich den Input von denjenigen, die dem Problem am nächsten stehen. Und stellen so sicher, dass sie mit der Realität in Berührung kommen und sich nicht nur auf elektronische Informationen stützen, um ihre Entscheidungen zu treffen.

Das bedeutet auch, dass sie sich Zeit zum Nachdenken nehmen und sich auf die jeweils höchsten Prioritäten konzentrieren.

3. Organisationen verbessern sich durch effektives Feedback

Feedback zu erhalten, wird oft als negativ empfunden. Agile Führungskräfte gehen daher voran, indem sie mutig um aussagekräftiges, nützliches und zeitnahes Feedback von Kolleg:innen und anderen Mitarbeiter:innen bitten. Auch wenn es wichtig ist, um Feedback zu bitten, nehmen sich Agile Leader Zeit, um sicherzustellen, dass sie sichtbar auf die Vorschläge ihrer Kolleg:innen reagieren, um die Feedbackschleife zu schließen. Agile Führungskräfte leben vor, wie man effektives Feedback gibt, das offen, ehrlich und respektvoll ist.

4. Menschen benötigen Sinn und Zweck, damit die Arbeit erfüllend ist

Agile Führungskräfte konzentrieren sich auf den Aufbau und die Weitergabe eines gemeinsamen Verständnisses und Zwecks. Es gibt eine Vision der Veränderung, die sinnvoll und für die Organisation anwendbar ist. Die Aufgabe der Agile Leader besteht darin, sich bewusst zu machen, was in den Herzen und Köpfen ihrer Kolleg:innen vorgeht, und dann diese Werte zu vereinen und in inspiriertes Handeln umzusetzen.

5. Emotionen sind eine Grundlage für mehr Kreativität und Innovation

Agile Führungspersönlichkeiten inspirieren andere dazu, ihr bestes Selbst in ihre Arbeit einzubringen. Sie wissen, dass Emotionen ein wichtiger Teil der menschlichen Erfahrung sind, und wenn Menschen mit ihren Emotionen arbeiten, schöpfen sie ihr Potenzial besser aus. Innovation und Kreativität beruhen in hohem Maße auf Respekt, den der Agile Leader fördert, indem er zugänglich, offen, ehrlich und transparent ist und das Gleiche von anderen erwartet.

6. Führung wird überall in der Organisation gelebt

Agile Leadership sollte alle Aspekte einer Organisation oder einer Veränderungsinitiative durchdringen. Die Ausschöpfung des Führungspotenzials aller Mitarbeiter trägt dazu bei, die Lern- und Anpassungsfähigkeit der Organisation zu beschleunigen. Die Arbeit eines Agile Leader besteht darin, die Führungsfähigkeiten der Organisation zu vertiefen, indem er seinen Mitarbeiter:innen die Möglichkeit gibt, zu führen. Die Anleitung der Führungskräfte von morgen in den Grundsätzen und Praktiken der dienenden Führung legt den Grundstein für das Gedeihen der agilen Kultur.

7. Führungskräfte geben angemessene Macht und Autorität ab

Agile Führungskräfte wissen, dass Menschen am besten arbeiten, wenn sie befähigt, engagiert und angeregt werden. Die Befähigung des Einzelnen ist eine notwendige Fähigkeit des Agile Leader, um die entstehenden Bedürfnisse und Spannungen in der Organisation auszugleichen. Agile Führungskräfte wissen, dass Empowerment kein "Alles oder Nichts"-Konzept ist. Es handelt sich vielmehr um ein Kontinuum des Führungsverhaltens, das auf den aktuellen Kontext des Wandels reagiert.

8. Kollaborative Gemeinschaften erreichen mehr als Einzelpersonen

Agile Führungskräfte bauen Gemeinschaften auf, die auf hohem Vertrauen, Respekt und sinnvollen Arbeitsbeziehungen basieren. Ihre Aufgabe ist es, diese Gemeinschaften mit allem zu versorgen, was sie für einen effizienten Betrieb benötigen, sie aber auch innerhalb ihrer Grenzen autonom arbeiten zu lassen.

Der Agile Leader versteht, dass Vergebung, Positivität, Großzügigkeit und Dankbarkeit wichtige Bestandteile eines gesunden Arbeitsumfelds sind. Das gesunde Funktionieren der Gruppe und die Wahrung der psychologischen Sicherheit ermöglichen es dem Agile Leader, Lernen und Entwicklung zu fördern und gleichzeitig ein Gleichgewicht zwischen nachhaltigem Output und Leistung zum Nutzen der Organisation herzustellen.

9. Großartige Ideen können von überall in der Organisation kommen

Menschen, die einem Problem nahestehen, haben in der Regel die besten Ideen, wie es zu lösen ist. Agile Leader erlauben sich, für den Einfluss und die Ideen anderer offen zu sein, unabhängig von deren Status oder Position. Zu diesem Zweck hält die agile Führungskraft inne, hört zu und nimmt sich Zeit, um die Gedanken und Verbesserungsvorschläge ihrer Kolleg:innen wirklich anzuhören. Selbst wenn einige Ideen nicht verwendet werden, fördert die agile Führungskraft einen kontinuierlichen Kreativitätsfluss, indem sie den Mitarbeiter:innen hilft zu verstehen, welche Ideen nützlich waren und welche nicht.

Welche Bedeutung hat Agilität in der neuen Welt des Arbeitens?

Agiles Arbeiten hilft Organisationen, mit der Zeit zu gehen, aber bei der Umsetzung gibt es oft Hindernisse zu überwinden. Agiles Arbeiten sollte auch auf eine agile und nutzerorientierte Weise in das Unternehmen eingeführt werden. In diesem Zusammenhang kann es keine Einheitsstrategie geben, die für alle gilt.

Wenn Sie ein ganzes Unternehmen für das Thema agiles Arbeiten begeistern wollen, sind Pilotprojekte oder Innovationslabore beliebte und wirksame Mittel, um die Methoden praktikabel zu machen und ihre Leistungsfähigkeit im realen Kontext der Unternehmensaktivitäten zu demonstrieren. Der kulturelle Wandel braucht jedoch Zeit und sollte schrittweise erfolgen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das transparente Management von Erwartungen. Agilität wird oft mit Schnelligkeit gleichgesetzt, aber das ist ein Missverständnis. Bei Agilität geht es um Effizienz: Es bedeutet, das bestmögliche Ergebnis mit den geringstmöglichen Ressourcen zu erzielen. Teams sollten eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verständnis davon entwickeln, was agiles Arbeiten wirklich bedeutet, um unterschiedliche Interpretationen und Missverständnisse zu vermeiden.

Die Definition klarer, umsetzbarer Ziele ist entscheidend: Was wollen Sie mit dieser neuen Arbeitsweise erreichen? Und schließlich ist es unerlässlich, dass das Management den Wandel aktiv vorantreibt und unterstützt, damit die Mitarbeiter:innen nicht überfordert werden. Zu viel Veränderung kann schnell zu Verunsicherung und Ablehnung führen. Unternehmen sollten Konzepte entwickeln, um ihren Mitarbeiter:innen die entsprechenden Kompetenzen zu vermitteln und ihnen den nötigen Lernraum zu geben.

Alles andere ist meist learning by doing. Erfahrung ist in der Regel der beste Lehrmeister, vor allem wenn es um die richtige Einstellung und nicht um die richtige Methode geht. Probieren Sie es einfach aus: Die Vorteile dieser neuen Arbeitsweise werden sich schnell zeigen.

Wie ist der Stand der Umsetzung der einzelnen Aspekte von New Work in Ihrem Unternehmen? Überprüfen Sie den aktuellen Level Ihres Agile Leaderhips mit unserer Trust Index© Mitarbeiterbefragung!

 

 


 

 Digital Leadership – erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy

 Kultur Tankstelle

Viele Führungskräfte stellt die Führung im Digital Business vor neue Herausforderungen. Durch empathische Führung aus der Distanz Nähe zu schaffen ist wohl die höchste Kunst, die es derzeit von Digital Leadern in der zunehmenden Digitalisierung der Unternehmenskultur zu meistern gilt. Doch dies kann nur gelingen, wenn die Unternehmenskultur bereits auf einer breiten Basis des Vertrauens fußt.

 

 

Was ist Digital Leadership?

Führung im digitalen Zeitalter bedeutet, dass Sie Ihre Mitarbeitenden aus der Distanz, also ohne physische Nähe, führen. Für viele ein besonderes Problem: Kurze Wege zum Nachbartisch, informelle Gespräche in einer Kaffeeecke oder spontane Gespräche zur Klärung brennender Fragen sind hier nicht möglich.

Digital Leadership ist somit ein recht neuartiger Führungsstil, der eng mit der sogenannten digitalen Transformation zusammenhängt. Dabei geht es im Kern um das Reagieren auf gesellschaftliche und technologische Veränderungen, das Hinterfragen traditioneller Unternehmensstrukturen und das Entwickeln neuer Arbeitsmodelle. Digital Leader gestalten dabei den Wandel aktiv mit. Diese Führungskräfte verstehen es, dynamisch zu führen und Mitarbeitende an der Entwicklung des Unternehmens teilhaben zu lassen.

Erfolgsgeheimnisse Bester Arbeitgeber

Auf Grundlage einer ausgezeichneten Vertrauenskultur im Unternehmen und zwischen allen Mitarbeitenden haben zertifizierten Betrieben – neben vielen anderen Dingen – folgende Maßnahmen auf ihrem Weg zum Remote Leadership geholfen:

  • Täglicher Austausch: Mittels Videos und persönlicher Telefonate sprechen Digital Leader täglich zu ihren Mitarbeitenden. Dies wird vor allem von jungen Leuten, die teilweise den ganzen Tag alleine in ihrer Wohnung sitzen, sehr positiv empfunden.
  • Gemeinsame Kommunikationskanäle: Soziale Kanäle unterstützen den gegenseitigen Austausch im Team unter den Kolleg:innen und tragen zum Gemeinschaftsgefühl bei.
  • Verstärkte Kommunikation auf allen Ebenen: In regelmäßigen virtuellen Coffee-Breaks wird der Austausch unter den Mitarbeitenden gefördert und das Gemeinschaftsgefühl gestärkt. Dabei wird vorrangig der Austausch über persönliche Themen wie Familie und Freizeit in den Fokus gerückt, genauso wie es eben auch in der Küche oder am Kaffeeautomaten der Fall wäre.
  • Erfolgreiche Kommunikation mit dislozierten Teammitgliedern

 

Weitere Best-Practice-Beispiele von Österreichs Besten Arbeitgebern finden Sie hier:

 

Download Best Practices zu Leadership Effectiveness

 

Flexible Working – Fluch oder Segen?

Vorteile und Risiken von flexibler Arbeitsgestaltung

Personen, denen es ermöglicht wird, aus dem Homeoffice tätig zu sein, bzw. denen eine große zeitliche und räumliche Flexibilität vom Arbeitgeber zugestanden wird, empfinden:

  • eine höhere Arbeitszufriedenheit,
  • eine allgemein verbesserte Gesundheitswahrnehmung,
  • dass sie von zu Hause aus mehr Arbeit bewältigen können und
  • dass sie im Homeoffice konzentrierter arbeiten können.

Gleichzeitig verschwimmen in Remote Jobs die Grenzen zwischen unterschiedlichen Lebensbereichen wie Arbeit und Privatleben. Dies führt zu einigen Risiken durch Remote Work:

  • Das Risiko von Selbstausbeutung und mangelnden Erholungsphasen steigt stark an.
  • Psychische Belastungen können steigen.
  • Viele Remote Worker arbeiten häufig am Abend oder am Wochenende.
  • Dadurch können viele Arbeitnehmende auch abends nicht abschalten.
  • Es gibt Probleme mit der Vereinbarkeit von Arbeitszeit und Freizeit.
  • Homeoffice führt tendenziell zu Vereinsamung.

Vielen Menschen fehlt der persönliche Austausch mit Kolleg:innen – die Kulturtankstelle Büro, in der bei einer gemeinsamen Kaffeepause die besten Ideen geschmiedet werden und die gegenseitige Motivation Energie für die nächsten Erfolgsschritte liefert.

Remote Leadership – digitale Führung auf Distanz

Remote Work und Remote Leadership funktionieren – mit den passenden Leadership-Skills. Selbst in Branchen, in denen man Remote Teams vor der Pandemie vielleicht noch nicht für möglich gehalten hätte. Aber diese Umstellung bringt auch viele Herausforderungen mit sich, deren sich Remote Leader bewusst sein müssen. Selbstbestimmung zum Beispiel ist dabei ein wichtiges Schlagwort. Die Trennlinie zwischen Freizeit und Arbeitszeit verschwimmt im Homeoffice viel stärker als zuvor.

Viele Mitarbeitende können mit dieser neuen Freiheit und gleichzeitigen Verantwortung nicht auf Anhieb umgehen. Hier braucht es stärkere Unterstützung durch Führungskräfte, die wieder einmal mehr die Funktion eines Coaches einnehmen sollten. So können Mitarbeitende wieder auf den richtigen Weg geführt werden und verlieren das gemeinsam gesetzte Ziel nicht aus den Augen. Dabei sind vor allem Flexibilität und Empathie gefragt.

Hybrid Work wird zur neuen Normalität

Die Trends in der Personalentwicklung zeigen, dass die zukünftige „Idealversion“ des Arbeitens wohl, wie so oft, in der goldenen Mitte zu finden sein wird . Auch diverse Studien bestätigen, dass die Zukunft der Zusammenarbeit von Teammitgliedern in der Form eines Mixed-Working-Environments liegt. Hybride, flexible Arbeit, wann und wo wir wollen, und zum Ausgleich dazu zwei bis drei verpflichtende Tage im Büro, um neue Energie zu tanken und sich mit den Kolleg:innen auszutauschen. Ganz real. Ganz normal.

Viele Leute wünschen sich mittlerweile, wieder enger zusammenzukommen, wünschen sich wieder einen normalen, persönlichen Austausch. Kreative Online-Aktivitäten wie Spieleabende über Microsoft Teams mögen vielen Menschen die Zeit der kompletten Isolation erleichtert haben; dennoch spürt man einfach immer mehr, dass ein wichtiger Teil fehlt: die Komponente des persönlichen Zusammentreffens.

Den ganzen Tag in den Monitor zu starren und uns von einem Video-Call in den nächsten einzuwählen, das ermüdet und entzieht uns Energie. In der Kulturtankstelle Büro können wir neue Energie aufladen und den Ideen freien Lauf lassen.

Grundlegend dabei ist und bleibt immer die starke Vertrauensbasis, die das Unternehmen in jeder Situation wie ein Kitt zusammenhält. So kommen Unternehmen unbeschadet auch durch instabile Zeiten. Vertrauen wächst aber nicht von heute auf morgen, es muss unaufhörlich gehegt und gepflegt werden wie ein zerbrechliches, junges Pflänzchen.

Wie ist es um die Vertrauensbasis in Ihrem Unternehmen bestellt? Wir messen Ihren Trust Index-Score! Hier erfahren Sie mehr dazu.

 

 


 

Leadership Skills – Diese Fähigkeiten sind unverzichtbar

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Jede/r kann eine Führungsrolle übernehmen, aber um gut zu sein und sich in dieser Position zu behaupten, sind solide Führungsqualitäten erforderlich.

Gute Führungsqualitäten stehen ganz oben auf der Liste der Kompetenzen, auf die sich Personalverantwortliche konzentrieren müssen, wenn sie Mitarbeiter:innen einstellen oder wenn Manager:innen Führungskräfte innerhalb des Unternehmens befördern.

Die ranghöchsten Unternehmen suchen nach Personen mit ausgeprägten Führungsqualitäten, um ihre begehrtesten Führungspositionen zu besetzen.

Aber es bleiben Fragen offen:

- Welche Führungsqualitäten sind in Bezug auf New Leadership wichtig?

- Was zeichnet einen good Leader aus?

- Wie entwickle und fördere ich empathische Führungskräfte?

- Was sind moderne Types of Leadership?

 - Vorteile von Servant Leadership in der New World of Work

 

Diese und viele weitere Antworten versuchen wir im folgenden Artikel zu liefern. Wie aus Führungskräften New Leader werden zeigen wir Ihnen - gemeinsam mit Best Practice Beispielen zertifizierter Arbeitgeber – in diesem kostenlosen Download:

 

Download Best Practices zu Leadership Effectiveness

 

Welche Führungsqualitäten sind in Bezug auf New Leadership wichtig?

Manche Führungskräfte werden sagen, dass sie am Arbeitsplatz nicht geliebt werden müssen. Das mag stimmen, aber um ein geschlossenes und engagiertes Team aufzubauen, müssen gute Führungskräfte lernen, gute Arbeitsbeziehungen am Arbeitsplatz aufzubauen.

Mitarbeiter:innen haben genaue Vorstellungen von einer kompetenten Führungskraft, wie diese Statistik von Statista zeigt.

 

 

Beziehungen aufbauen

Gute Arbeitsbeziehungen erhöhen das Engagement der Mitarbeiter:innen. Laut einer Meta-Analyse von Gallup zum Thema Mitarbeiter:innenengagement weisen Geschäftseinheiten mit gutem Mitarbeiter:innenengagement 41 % weniger Qualitätsmängel und 37 % weniger Fehlzeiten auf. Eine 21 %ige Produktivitätssteigerung wurde ebenfalls als Folge eines höheren Mitarbeiter:innenengagements festgestellt.

Selbst wenn Sie also glauben, dass Sie am Arbeitsplatz nicht geliebt werden müssen, müssen Sie auf jeden Fall in der Lage sein, gute Beziehungen aufzubauen, um effektiv zu sein. Wenn Ihr Team hoch engagiert und glücklich am Arbeitsplatz ist, werden Sie wahrscheinlich geliebt oder zumindest als gute Führungskraft respektiert.

Hier sind einige Tipps:

-       Teilen Sie mehr von sich selbst.

-       Schreiben Sie nach einem gelungenen Projekt oder Meeting eine wertschätzende Nachricht an Ihr Team.

-       Organisieren Sie teambildende Aktivitäten.

Entscheidungsfindung (die besten Ergebnisse erzielen)

Eine Führungskraft muss ständig Entscheidungen treffen. Um eine effektive Führungskraft zu sein, müssen diese Entscheidungsfähigkeiten erstklassig sein. Kritische Entscheidungen, die Ihre Organisation in großem Umfang betreffen, müssen fundiert, rational und solide sein.

In Wirklichkeit bestimmen Ihre Entscheidungen als Führungskraft Ihren – und möglicherweise den Erfolg Ihres Unternehmens -. Sie müssen zu Ihren Entscheidungen stehen und von ihnen überzeugt sein, um die von dem Prozess betroffenen Personen zu überzeugen. Eine unpopuläre, aber notwendige Entscheidung zu treffen, ist wahrscheinlich eine der schwierigsten Aufgaben als Führungskraft, aber sie ist und bleibt Teil der Aufgabenbeschreibung.

Tipps zu Entscheidungsfindung:

-       Definieren Sie Ihre Werte.

-       Verstehen Sie die Werte Ihres Unternehmens.

-       Vergleichen Sie Ihre Werte mit denen Ihres Unternehmens.

-       Berücksichtigen Sie die Werte dieser beiden Ebenen bei Ihrer Entscheidungsfindung.

Konfliktmanagement (ein kluge/r Ratgeber:in sein)

Nach Angaben der American Management Association verbringt ein Manager mindestens 24 % seiner Zeit mit Konfliktmanagement. Konflikte können in vielen Bereichen der Wirtschaft auftreten. Als Konflikt gilt jede Angelegenheit zwischen zwei oder mehreren Personen, die die Arbeit stören kann. Konflikte im Geschäftsleben können über den Arbeitsplatz hinausgehen, da sie Kunden, Lieferanten und sogar Konkurrenten betreffen können.

Wenn ein Konflikt auftritt, sollte eine effektive Führungskraft in der Lage sein, einzugreifen und den Konflikt zu lösen oder zumindest zu entschärfen, bevor er sich negativ auf das Unternehmen auswirkt. Wenn ein Konflikt richtig angegangen wird, kann er sich sogar als positiv für Ihr Unternehmen erweisen.

Effektive Führung bedeutet, dass man Konflikte gut erkennen und vorausschauend lösen können muss. Außerdem ist es wichtig, dass Sie bei Konfrontationen sehr rational vorgehen. Konfliktmanagement ist zweifellos eine der wichtigsten Führungskompetenzen. Robyn Short allerdings zitierte eine Studie, die ergab, dass 60 % der Beschäftigten in den USA nicht in Konfliktmanagement geschult sind. Sind Sie für den Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz geschult?

Daher: Verstehen Sie einander.

Kennen Sie die Persönlichkeit eines jeden Mitglieds. Wie jede/r motiviert oder demotiviert wird. Auf welchen Führungsstil sie in Bezug auf ihren kulturellen und sozialen Hintergrund am besten reagieren. Bitten Sie Ihre Personalabteilung um Unterstützung bei der Durchführung von Persönlichkeitstests, die Ihnen helfen, Ihr Team besser zu verstehen.

Was zeichnet einen good Leader aus?

Ganz gleich, ob Sie ein neues Team leiten oder die Leitung eines bestehenden Teams übernehmen, es kann entmutigend sein, zum ersten Mal ein Team zu führen. Es gibt keinen Grundstock an persönlicher Erfahrung, auf dem man aufbauen könnte.

Wenn Sie zum ersten Mal ein Team leiten, freuen Sie sich wahrscheinlich entweder auf die Herausforderung oder überlegen, ob Sie sich aus dem Staub machen sollen – oder beides. Hinzu kommt, dass immer mehr Teams aus der Ferne arbeiten und/oder ein Mischmodell aus Büro- und Heimarbeit praktizieren. Von der neuen agilen Führungskraft gibt es heute viel mehr zu bewältigen und agile Leadership Qualitäten zu beweisen.

Viele Führungskräfte überschätzen sich häufig in der Einschätzung ihrer Kompetenzen, wie die folgende Grafik zeigt.

 

 

Um ein guter New Leader zu werden, benötigen Sie gar nicht viele Fähigkeiten. Die Fähigkeiten, die Sie benötigen, sollten Sie aber beherrschen.

1. Finden Sie Zeit zum Führen.

Um eine effektive Führungskraft zu sein, benötigen Sie Zeit. Als Teamleiter müssen Sie für das Team sichtbar und verfügbar sein, um es zu unterstützen. Ein Teil Ihrer neuen Führungsrolle besteht darin, eine positive Arbeitsumgebung und Gemeinschaft zu fördern.

Wenn Sie überwiegend mit Ihren eigenen wichtigen praktischen Aufgaben beschäftigt sind, werden Sie nicht so sichtbar sein oder Ihr Team unterstützen können. Überprüfen Sie also Ihr Arbeitspensum und verhandeln Sie es neu, bevor Sie überhaupt eine Führungsrolle übernehmen.

2. Lernen Sie Ihr Team kennen.

Bei der Führung geht es vorwiegend darum, wie Sie Ihr Team beeinflussen, damit es seine Ziele erreicht.

Das wird Ihnen schwer fallen, wenn Sie Ihre Teammitglieder nicht kennen und wissen, wie sie ticken. Es mag zwar verlockend sein, gleich am ersten Tag große Töne zu spucken, aber denken Sie daran, dass Sie nicht dazu da sind, Ihr Ego auszuspielen.

Nehmen Sie sich die Zeit, Ihren Teammitgliedern zuzuhören; finden Sie heraus, was ihre Probleme und Wünsche sind, sammeln Sie Ideen und ermitteln Sie potenzielle Stärken und Schwächen. Nur dann können Sie einen Führungsansatz formulieren, der eine Chance auf Erfolg hat. Zu wissen, mit wem man zusammenarbeitet, ist der erste Schritt, um sich mit dem Team zu verbinden und dessen Respekt und Vertrauen zu gewinnen. Das alte Sprichwort, dass man doppelt so viel zuhören soll, wie man redet, gilt auch hier.

3. Mit gutem Beispiel vorangehen.

Überlegen Sie, welche Verhaltensweisen Sie sich von Ihren Teammitgliedern wünschen und erwarten. Achten Sie darauf, dass Sie selbst diese Eigenschaften vorleben. Als Teamleiter sind Sie das Vorbild, und was Sie sagen und tun, wird sich auf die Arbeitsgewohnheiten und die Einstellung des Teams auswirken.

Dennoch ist es wichtig, dass Sie sie selbst sind und an sich glauben. Wenn Sie sich verstellen, werden Sie bald entlarvt und verlieren an Glaubwürdigkeit und Vertrauen.

4. Delegieren Sie.

Vertrauen Sie Ihrem Team, dass es seine Arbeit macht. Wenn Sie ein Team leiten, bedeutet das nicht, dass Sie die Arbeit anderer Leute für sie erledigen oder jeden Schritt in hunderte Unterschritte filetieren müssen. Sagen Sie klar und deutlich, was von allen erwartet wird, und lassen Sie sie ihre Arbeit machen.

Wenn Sie Ihren Teammitgliedern helfen, ein gewisses Maß an Unabhängigkeit zu erlangen, können sie ihre Rolle innerhalb Ihres Unternehmens nach ihren eigenen Vorstellungen ausbauen. Wenn Probleme oder Chancen auftauchen, befähigen Sie das Team, mit Ihrer Unterstützung selbst eine Lösung zu finden – fügen Sie nicht jedes neue Problem Ihrer eigenen To-do-Liste hinzu.

5. Seien Sie entscheidungsfreudig.

Wenn es darum geht, Ergebnisse zu erzielen, darf man nicht zögern. Greifen Sie zu, wenn es nötig ist. Es ist allzu leicht, schwierige Entscheidungen aufzuschieben, aber das ist letztlich kostspielig für die anstehende Aufgabe und dafür, wie Sie als Führungskraft wahrgenommen werden.

Wenn Sie eine größere Herausforderung nicht bewältigen können, ist es in Ordnung, eine Reihe kleinerer Entscheidungen zu treffen, die dem größeren Ganzen Schwung und Fortschritt verleihen. Wenn etwas schief geht, atmen Sie durch, sammeln Sie die Informationen, die Sie für eine fundierte Entscheidung benötigen, und treffen Sie sie.

 
6. Genießen Sie es!

Die Leitung eines Teams ist oft eine Herausforderung, aber oft auch lohnend. Indem Sie die richtigen Leute und Prozesse zusammenbringen, schaffen Sie ein Umfeld, das den Erfolg und das persönliche Wachstum fördert.

Außerdem ist es ein großartiges Gefühl, Teil eines gut funktionierenden Teams zu sein, auf das Sie einen positiven Einfluss haben. Also, gehen Sie hinaus und tun Sie es!

Wie entwickle und fördere ich empathische Führungskräfte?

Soziale Empathie entwickelt sich zu einer wichtigen Führungseigenschaft agiler Teams, die einen Weg zu produktiveren und innovativeren Unternehmen bietet. Auch wenn verschiedene Kulturen unterschiedliche Ansätze für einfühlsame Führung haben, gibt es praktische Schritte, die jedes Unternehmen unternehmen kann, um emotionale Empathie in seinen Teams zu fördern.

Organisationen spielen eine entscheidende Rolle beim Aufbau von Empathie am Arbeitsplatz. Empathie ist mehr oder weniger eine angeborene Eigenschaft, aber das bedeutet nicht, dass sie nicht entwickelt und gefördert werden kann.

Der erste Schritt ist die Stärkung des Selbstbewusstseins der Führungskräfte. Die Erkenntnis, dass sie einfühlsamer sein müssen, ist ein wichtiger erster Schritt. Dies kann durch Beurteilungen, Schulungen am Arbeitsplatz sowie Lern- und Entwicklungsinitiativen erreicht werden.

Agile Leader sorgen für Zusammenhalt und Überzeugung in einer Organisation. Eine gute Führungskraft ist jemand, der seine Mitarbeiter:innen nicht nur als Rädchen im Getriebe des Unternehmens betrachtet. Wenn Sie eine hohe Leistung am Arbeitsplatz anstreben, können auch Sie Ihre Führungskräfte durch agile Methoden zu mehr Einfühlungsvermögen ermutigen.

Was sind moderne Types of Leadership?

Die richtige Frage, die man sich stellen sollte, ist nicht, warum jede Organisation Führungskräfte benötigt, sondern welcher Führungsstil in jedem einzelnen Fall erforderlich ist. Bei einem Unternehmen hängt dies von einer Reihe verschiedener Faktoren ab: Marktposition, interne Organisation, Geschäftsmodell, Unternehmensziele und Trends im Umfeld des Unternehmens. Wie dem auch sei, der gewählte Führungsstil ist der Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens.

Arten der Unternehmensführung

Nach Angaben des Beratungsunternehmens Mind Tools sind die folgenden Arten der Unternehmensführung die wichtigsten:

„Laissez Faire"-Führung

Dieser Führungsstil beruht auf dem Grundsatz, dass die Arbeitnehmer über die notwendigen Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, um ihre Arbeit zu verrichten, und dass daher jegliches Eingreifen des Managements schädlich ist. Ein Laissez-faire-Führer gibt seinem Team das Gefühl, weniger eingeschränkt zu sein und mehr Wertschätzung zu erfahren.

Demokratische Führung

Die demokratische Führungskraft fördert die Beteiligung des gesamten Teams – sie konsultiert ihre Mitarbeiter:innen und berücksichtigt deren Meinung bei der Entscheidungsfindung. So fördert er den Dialog und gibt den Mitarbeiter:innen das Gefühl, Teil des Unternehmens zu sein, was ihr Engagement für das Unternehmen erhöht.

Transaktionale Führung

Sie basiert auf einem Belohnungssystem. Die Führungskraft belohnt die Arbeitnehmer für ihre Leistung und ermutigt sie durch diese Transaktion, ihre Ziele zu erreichen. Die Hauptaufgabe dieser Führungskraft besteht darin, Strukturen zu schaffen, damit jedes Teammitglied auf die Erreichung seiner Ziele hinarbeiten kann.

Transformatorische Führung

Dieser Führungsstil fördert die Innovation. Diese Führungskräfte verfügen über hervorragende Kommunikationsfähigkeiten und ermutigen ihr Team zu kreativer Mitarbeit. Darüber hinaus scheuen sie sich nicht, Risiken einzugehen. Auf diese Weise bewirken sie Veränderungen im Unternehmen und bei den Mitarbeiter:innen, um sich an die neuen Zeiten anzupassen.

Situatives Führen

Diese Führungskräfte sind flexibel, d. h. sie passen sich den Umständen an. Die Führungskraft kennt den Reifegrad ihrer Mitarbeiter:innen und die Bedürfnisse des Unternehmens. Sie wendet dementsprechend den am besten geeigneten Führungsstil an, indem sie ihn ändert, wenn die Situation es erfordert, oder jede/n Mitarbeiter:in mit einem anderen Stil führt.

Vorteile von Servant Leadership in der New World of Work.

Der Begriff Servant Leadership oder dienende Führungskraft geht auf Robert K. Greenleaf zurück, den er 1970 in seinem Essay The Servant as Leader prägte. Er beschreibt damit die Haltung von Führungskräften, sich an den Bedürfnissen und Interessen von Mitarbeiter:innen zu orientieren.

Ein Servant Leader sollte über die folgenden Eigenschaften verfügen, um seiner Rolle gerecht zu werden.

Verfügbarkeit. Das bedeutet, dass in Meetings ausreichend Zeit für die Mitarbeiter:innen zur Verfügung stehen muss. So können sich alle äußern, sei es, um Frustrationen Luft zu machen, Fragen zu stellen oder eine Zusammenarbeit aufzubauen. Den Mitarbeiter:innen Zeit zu geben und sie zu coachen, ist wirklich wertvoll für ihre Entwicklung und ihren Beitrag. In zu vielen Unternehmen sitzen die Führungskräfte meist hinter verschlossenen Türen, und wenn sie behaupten, dass sie eine Politik der offenen Tür verfolgen, wird das zu einem Witz.

Offenheit. Da Servant Leadership viel Vertrauen in Einzelpersonen setzt, ist es notwendig, Misserfolge direkt anzusprechen. Eine Verbesserung der Leistung ist jedoch unwahrscheinlich, wenn die Stimme der Führungskraft wütend oder feindselig ist.

Beständigkeit. Die Konsistenz von Besprechungen und täglichen Abläufen in der Hektik einer wachsenden Organisation kann Herausforderung sein, aber je mehr Konsistenz, desto besser die Reaktion der Belegschaft.

Einfühlungsvermögen. Sich der Gefühle, Gedanken und Erfahrungen anderer bewusst zu sein und auf sie einzugehen, ist eine Schlüsseleigenschaft von Servant Leadership. Niemand kann eine wirklich effektive Führungskraft sein, wenn er nicht die Menschlichkeit hinter den Menschen versteht, die er führen soll.

Geduld. Der Ausgangspunkt für Geduld ist, wenn Führungskräfte erkennen, dass sie nicht alles selbst machen können. Langfristig ist es für Führungskräfte wichtig zu verstehen, dass wir fehlbare menschliche Wesen sind, die an Fehlern wachsen, um hochgesteckte Ziele zu erreichen. Servant Leadership ist geduldig, erkennt, dass die Teammitglieder wertvoll sind, und das Durchstehen der Höhen und Tiefen wird alle stärker machen.

Vertrauen. Servant Leadership ermutigt zu Experimenten, was auch die Freiheit bedeutet, zu stolpern und daraus zu lernen. Um Verantwortung zu delegieren und Mitarbeiter:innen zu ermutigen, ihre Meinung zu sagen und kreativ zu sein, müssen Führungskräfte dem gesamten Team Vertrauen entgegenbringen.

Vertrauen ist die Grundlage des gesamten Ansatzes der dienenden Führung, um ein starkes Team aufzubauen. Servant Leader erzielen Ergebnisse und verbessern dabei das Leben aller Beteiligten. Sie konzentrieren sich nicht nur auf die Geschäftsergebnisse, sondern auch auf die Menschlichkeit des Teams.

 

Zusammenfassung

In der Gegenwart sind die Anforderungen an Führungskräfte nicht mehr mit der Vergangenheit zu vergleichen. Waren früher starke Leader gefragt, die distanziert sind und die Geschicke des Unternehmens lenken, wünschen Mitarbeiter:innen sich heute mehr Nähe.

Im Zentrum stehen ein wertschätzender Umgang sowie das Aussprechen von ehrlichem und konstruktivem Feedback. Ferner möchten Mitarbeitende spüren, dass ihre Führungskräfte ein Interesse an ihnen und ihrer Arbeit haben.

Unternehmen werden zukünftig sehen, dass Bewerber:innen mehr Wert auf Unternehmenskultur legen werden als zuvor. Eine gute Führungskraft muss ein Unternehmen schaffen, dass eine bunte sowie diverse Kultur aufweist und alle am Erfolg des Unternehmens beteiligten Personen wertschätzend behandelt. Gleichzeitig muss man jedoch Stärke ausstrahlen und das Vertrauen erwerben, die Geschicke der Firma leiten zu können.

 


 

7 Branchen im Leadership-Check – Effektive Führung in Unternehmen

 New Leadership Report Blog 1

 Endlich ist er da – unser brandaktueller Leadership-Report. Ausgewertet wurden die neuesten Daten zertifizierter Great Place to Work-Betriebe 2021/22 mit Fokus auf folgende Branchen:

  1. Real Estate
  2. Handel
  3. Dienstleistungen
  4. IT
  5. Industrie und Produktion
  6. Hotel- und Gastgewerbe
  7. Biotechnologie und Pharma

Der vorliegende Report liefert neue, teils sehr überraschende Einblicke in die positive Leadership Effectiveness dieser sieben Branchen. Doch lesen Sie selbst:

 

Download New Leadership Report

 

 

Was ist effektive Führung?

Effective Leadership baut auf Empathie, Kommunikationsfreudigkeit und fachlicher Kompetenz ebenso auf wie auf Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness. Eine Führung, die auf ebendiesen Werten fußt, profitiert von mehr Produktivität und weniger personeller Fluktuation im Unternehmen, wie unsere Forschungen der vergangenen 30 Jahre eindrucksvoll zeigen.

Unsere Studien zeigen, dass die Menschen sich als Teil des Ganzen wertgeschätzt fühlen, wenn sie empathisch geleitet werden. Diese Form der Anteilnahme kann die Leistung und das Engagement der Belegschaft wesentlich erhöhen. Der Wunsch nach Mitgefühl wächst, wenn die Unsicherheit – ob in der Arbeitswelt oder außerhalb – zunimmt oder Menschen mit vielen einschneidenden Veränderungen konfrontiert werden.

Was macht eine effektive Führungskraft aus?

Effektive Führung ist empathisch, kommunikationsfreudig und kompetent. Mitarbeitende erwarten sich in Zukunft von ihren New Leadern: mehr Vertrauen und dafür weniger Kontrolle. Menschen suchen nach empathischer Führung, die gerne und offen kommuniziert und zugleich fachliche Kompetenz ausstrahlt. Gefragt ist also: weniger Old-School-Denken, dafür mehr New-Leadership-Qualitäten.

Zuhören, Verstehen und gemeinsames Wachsen sind nur die ersten grundlegenden Bausteine zur Entwicklung von Mitgefühl, das mittelfristig zur Erhöhung der Leistung beitragen wird.

Wie misst man Leadership Effectiveness?

Ob und welche Führungskräfte effektiv und effizient arbeiten, lässt sich zumindest aus dem Blickwinkel der Mitarbeiterzufriedenheit relativ einfach mit einer Mitarbeiterbefragung messen. Der mitarbeiterbezogene Führungserfolg lässt sich auf diese Weise sehr eindrücklich in Zahlen gießen, wie ein erster Blick in unseren Leadership-Report zeigt.

Überraschungssieger Hotel- und Gastgewerbe

Unsere jüngst veröffentlichte Employee-Engagement-Studie zeigt, dass in Österreich die Zufriedenheit mit der Arbeit und dem sinnstiftenden Aspekt der Tätigkeit im Durchschnitt sehr niedrig ist. Umso schöner ist es zu sehen, dass Unternehmen mit einer vertrauensvollen Unternehmenskultur nachweislich viel glücklichere Mitarbeiter:innen beschäftigen. Dies liegt häufig an der Wirksamkeit der Führungskräfte.

Bei einem Blick auf die unterschiedlichen Branchen-Ergebnisse der zertifizierten Unternehmen 2021/22 zeigt sich eine erfreuliche Entwicklung: Menschen im Hospitality-Sektor haben sich von der Krise nicht unterkriegen lassen. Im Gegenteil: Dort wo Vertrauen schon vor der Krise eine entscheidende Rolle gespielt hat, scheinen die Menschen noch enger zusammengerückt zu sein.

Somit geht aus unseren Untersuchungen bei den zertifizierten Unternehmen als überraschender „Gesamtsieger“ in Bezug auf eine vertrauensbasierte Arbeitsplatzkultur und Führung das Hotel- und Gastgewerbe hervor. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieser Branche stellen ihren zertifizierten Arbeitgebern auf allen Ebenen der empathischen Führung und der mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur ein hervorragendes Zeugnis aus. Knapp dahinter liegt der IT-Sektor. Weit abgeschlagen kommt auf dem letzten Platz die Industrie zu liegen.

Authentische und empathische Führung ist gefragt

Dass die Führungskräfte ihren Worten auch Taten folgen lassen, können in zertifizierten Betrieben mehr als 8 von 10 Mitarbeitenden bestätigen. In den österreichischen Durchschnittsunternehmen hingegen kann hier nicht einmal die Hälfte der Belegschaft zustimmen. Das zeigt, dass vielen Manager:innen das gewünschte Mitgefühl größtenteils noch fehlt.

In den Branchen Gastgewerbe und Dienstleistungen können – mit jeweils 86 % Zustimmung – die Mitarbeitenden zertifizierter Unternehmen bestätigen, dass Führungskräfte glaubwürdig und authentisch agieren.

Bei der Frage, ob Führungskräfte ihren Worten auch Taten folgen lassen, liegt der Sektor Industrie und Produktion – mit nur 72 % Zustimmungsquote – im Vergleich mit den Besten weit abgeschlagen. In Bezug auf Durchschnittsunternehmen in Österreich ist aber selbst dieser Wert noch deutlich über der Norm!

 

 

New Leadership in Industrie und Produktion

Industriebetriebe, die auf empathische Führung und mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur bauen (= zertifizierte Betriebe) erreichen bei Mitarbeiterbefragungen von Great Place to Work® im Vergleich zu österreichischen Durchschnittsbetrieben Spitzenwerte. Sie werden damit zum Magnet für Talente und sind den Mitbewerbern um Längen voraus! Deutlicher Vorteil in Zeiten von Fachkräftemangel. Bewerber:innen suchen nach ausgezeichneten Arbeitgebern.

Die Pandemie hat die Rahmenbedingungen unserer Arbeit verändert. Damit gehen auch neue Anforderungen für Führungskräfte einher. Seinen Mitarbeiter:innen Anweisungen zu geben, reicht nicht mehr. New Leadership verlangt aktives Zuhören, Mitfühlen und Mitdenken.

New Leadership ist keine Raketenwissenschaft. Die meisten Aspekte dieses Führungsstils sind den Unternehmer:innen bekannt. Jedoch ist es die gesunde Mischung aller Komponenten, die eine gute Führungskraft in der neuen Arbeitswelt ausmachen.

Der „New Leadership Report” zeigt, dass gerade die Bereiche Industrie und Produktion auf die Anforderungen des New Leaderships noch nicht vorbereitet sind. Vorbildlich zeigt sich dagegen das Hotelgewerbe. Der Vergleich mit zertifizierten Arbeitgebern aus anderen Branchen zeigt deutlich, dass die Industriebranche noch Aufholbedarf hat. In fast allen Bereichen liegen selbst zertifizierte Unternehmen aus dem Sektor Industrie und Produktion an letzter Stelle.

Mitarbeitende erwarten mehr Vertrauen von ihren Führungskräften und weniger Kontrolle. Nachforschungen haben ergeben, dass die Werte Empathie, Kommunikationsfreudigkeit und fachliche Kompetenz die Liste der gewünschten Qualitäten anführen. Damit sind die elementaren Attribute eines New Leadership bereits getroffen. Zudem zählen noch Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness zu den Werten, die Mitarbeiter:innen gerne bei ihren Führungskräften sehen.

Great Place to Work®-Forschungen der vergangenen Jahrzehnte zeigen, dass eine auf diesen Werten aufgebaute Führungskultur zu mehr Produktivität sowie weniger personeller Fluktuation führt.

Elementare Fähigkeiten von New Leadership

Great Place to Work® hat in den vergangenen Jahrzehnten mehrfach nachweisen können, dass Führungskräfte ein elementarer Aspekt für die Performance eines Unternehmens sind.

Insbesondere in den verunsichernden Zeiten, in denen wir derzeit leben, braucht es Führungskräfte, die

-       Mitarbeitenden vertrauen und zugleich das Vertrauen der Mitarbeitenden erwecken,

-       auf die Stärken der Mitarbeitenden achten und diese fördern,

-       Orientierung, Zuversicht und Sicherheit vermitteln,

-       Bedürfnisse erkennen und zur Resilienz/Work-Life-Balance beitragen und

-       ihr Handeln und ihre Wirkung reflektieren und persönliche Eitelkeiten nicht in den Vordergrund spielen.

Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass New Leadership Mitarbeitende erfolgreich durch schwere Zeiten führen kann. Statistisch gesehen, sorgen empathische und fördernde Führungskräfte

-       für eine erhöhte Produktivität von bis zu 353 %,

-       für eine im 325 % erhöhte Innovationsbereitschaft,

-       bis zu 300 % höhere Agilität und

-       um 128 % höhere Bereitschaft, im Unternehmen zu bleiben.

New Leadership muss sich in den Zeiten nach der Pandemie mit einer veränderten Arbeitsumgebung auseinandersetzen.

Veränderte Arbeitsbedingungen

Das Führen von dislozierten Teams in hybriden Arbeitsumgebungen (Office vs. Home Office) verlangt ein neues Denken von Führung. Dabei steht auch die Anpassungsfähigkeit in Bezug auf sich schnell verändernde Rahmenbedingungen (Agilität) und in diesem Zusammenhang auch das Führen durch Faktoren des Positive Leadership (Stärken und Lösungsfokussierung) im Fokus.

Natürlich ist keine Führungskraft für das persönliche Lebensglück der Mitarbeitenden verantwortlich. Eine gute Führungskraft wirkt aber auf die Arbeitsbedingungen ein, in denen sich die Mitarbeiter:innen bewegen. Wenn die Rahmenbedingungen stimmen, wirken sich diese positiv auf die Performance und Motivation der Mitwirkenden aus.

Die Wissenschaft hat bereits vor Jahren herausgefunden, dass Menschen negative Emotionen höher gewichten als positive. Daher sollten Führungskräfte sich häufiger auf die positiven Ereignisse innerhalb des Unternehmens richten. An Defiziten orientierte Betrachtungsweisen sind keine Treiber für eine angenehme Firmenkultur.

Führungskräfte müssen die Potenziale ihrer Mitarbeiter:innen erkennen und bewusst fördern. Das schafft nicht nur glückliche Menschen im Unternehmen, sondern auch ein produktiveres Arbeitsklima.

Ferner muss eine Führungskraft nicht nur empathisch sein, sondern auch agil handeln können. Eine agile Führungskraft sollte ein Coach sein, der sein Team befähigt, die besten Eigenschaften aus sich herauszuholen. Zentral ist dabei der offene Dialog zwischen allen Beteiligten. Kommunikation sollte wertschätzend verlaufen und nicht auf Schuldzuweisungen beruhen.

Wenig verwunderlich also, dass die Zustimmungswerte in diesem Bereich selbst in zertifizierten Betrieben zum Teil nur 75 % ausmachen – so etwa in der Industrie und im Handel. Umso bemerkenswerter, dass 9 von 10 Gastgewerbe-Mitarbeitenden ihrem Unternehmen ein hervorragendes Zeugnis ausstellen, wenn es um das ernsthafte Einfordern und Weiterverfolgen der Vorschläge und Ideen der Mitarbeitenden geht.

Dass Führungskräfte die Mitarbeitenden in Entscheidungen einbeziehen, die ihre Arbeit oder das Arbeitsumfeld betreffen, kann allerdings nicht einmal ein Drittel der Befragten der repräsentativen österreichweiten Trendstudie bestätigen. Sieht man sich hingegen die Befragungsergebnisse der zertifizierten Arbeitgeber 2021/22 an, liegt diesbezüglich ein wesentlich höherer Zustimmungswert der Mitarbeitenden von 74 % vor!

Selbst bei der wichtigen Funktion der Führungskräfte als Vorbilder und Orientierungsgeber kann nur knapp ein Viertel der Studienteilnehmenden der Aussage zustimmen, dass die oberen Führungskräfte die besten Eigenschaften der Organisation vorleben.

Der Vergleich mit Befragungsergebnissen der Mitarbeitenden in zertifizierten Great Place to Work®-Unternehmen zeigt, welch unausgeschöpftes Potenzial hier noch brachliegt. In Unternehmen, in denen man sich der Wichtigkeit agiler Führung bewusst ist, können nämlich 8 von 10 Mitarbeitenden bestätigen, dass die Führungskräfte die besten Eigenschaften der Organisation vorleben.

Vertrauen ist die wichtigste Währung in unserer neuen Arbeitswelt. In Zeiten, in denen hybrides Arbeiten und Homeoffice einen Boom erleben, ist es wesentlich, dass Führungskräfte Vertrauen in ihre Mitarbeitenden haben, auch – oder gerade – wenn sie diese nicht ständig kontrollieren können. Bei certified by Great Place to Work-Unternehmen können dieses Vertrauensverhältnis 9 von 10 Befragten bestätigen. Im Vergleich dazu können dieser Aussage in unserer übergreifenden Studie bei österreichischen Durchschnittsunternehmen nur 6 von 10 Mitarbeitenden zustimmen.

Im Fokus: Miteinander und Respekt

Ein Miteinander, das von gegenseitigem Respekt geprägt ist, ist in Organisationen mit ausgezeichneter Unternehmenskultur eine Selbstverständlichkeit. Die Führung findet auf Augenhöhe statt. Die Mitarbeitenden werden ermutigt, Input zu liefern und sich einzubringen, und so aktiv befähigt, am Unternehmenserfolg mitzuwirken. Mitarbeitermiteinbeziehung und -befähigung stehen für die Führungskräfte auf der Tagesordnung.

Darüber hinaus steht der Mensch als Gesamtes im Mittelpunkt. Mit all seinen Stärken und Schwächen, Ängsten, Sorgen und Bedürfnissen. In zertifizierten Unternehmen können hier im Schnitt mehr als 8 von 10 Mitarbeitenden angeben, dass sie von der Führung nicht nur als Arbeitskraft im Unternehmen, sondern als vollwertiges Individuum gesehen werden.

Wertschätzendes Feedback zu geben ist wohl eine der wichtigsten Aufgaben, die einer modernen Führungskraft zuteilwird, die sich als Teil des Teams, als Coach und Partner verstehen sollte.

Während in nicht zertifizierten Unternehmen nicht einmal die Hälfte der Mitarbeitenden empfindet, Wertschätzung zu erhalten, stimmen in Organisationen mit ausgezeichneter Kultur im Durchschnitt 8 von 10 Beschäftigten zu, dass alle Mitarbeitenden Aufmerksamkeit und Anerkennung bekommen können.

New Leader schaffen es, beinahe all ihre Teammitglieder zu persönlichen Bestleistungen zu motivieren. Erfahren die Menschen im Betrieb New Leadership beträgt der Anteil an Mitarbeitenden, die konstant positive Erfahrungen mit der Führungskraft machen, laut unseren Forschungen 93 %. Voraussetzung dafür ist, dass:

• die Führungskraft alle Potenziale der Teammitglieder kennt,

• um deren individuelle Bedürfnisse weiß,

• individuell auf jede/n empathisch eingeht,

• dabei fair ist,

• transparent agiert und

• sich als Teil des Teams sowie als Coach und Partner sieht.

Zusammenfassung

Die Zeit nach Corona wird die aufgezwungenen und veränderten Arbeitsbedingungen nicht umkehren können. Mitarbeitende haben die Vorzüge des Home Office erkannt und möchten die neue Freiheit nicht aufgeben.

Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie ihren Führungsstil anpassen müssen. Denn gerade dann, wenn die Mitarbeiter:innen nicht mehr konstant im Büro anzutreffen sind, ist ein auf die neuen Anforderungen angepasster Führungsstil notwendig.

Im Zentrum stehen Empathie und Vertrauen sowie das Stärken der Menschen, die am Unternehmen beteiligt sind.

 


 

 6 Tipps für ein effektive(re)s Management im Unternehmen

New Leadership Report Blogs3

Wie wirkungsvoll es ist, wenn Sie überall in Ihrem Unternehmen nur die effektivsten Führungskräfte einsetzen, lässt sich schwer exakt beziffern. Studien zeigen jedoch durch die Bank, dass effektive Führung sowohl interne Kennzahlen wie die Mitarbeiterbindung als auch externe Faktoren wie die finanzielle Leistung wesentlich verbessert.

Auch unsere jüngst veröffentliche Studie zum Thema Leadership Effectiveness zeigt eindrucksvoll, welchen Einfluss gute Führung auf das Unternehmen und seine Mitarbeiter:innen hat:

 

Download New Leadership Report

 

Effektive Manager:innen agieren offen, transparent und inspirierend

Unsere Forschungsergebnisse zu Manager:innen, die bewusst Vertrauen aufbauen, zeigen, dass sich die effektivsten Führungskräfte auf Folgendes konzentrieren:

  • Sie arbeiten eng mit ihrem Team zusammen, holen aktiv Ideen von Teammitgliedern ein und beziehen sie in Entscheidungen mit ein, die sie betreffen.
  • Sie zollen den Mitarbeiter:innen Anerkennung, insbesondere durch das Hervorheben von Leistungen und aktive Unterstützung beim Vorankommen in der Karriere.
  • Sie inspirieren ihre Mitarbeiter:innen zum Mit- und Nachmachen, indem sie ihnen zeigen, dass sie als Führungskräfte kompetent, ehrlich und zuverlässig sind.

Wie kultivieren Sie solche Führungskräfte in Ihrem Unternehmen?

 

6 Tips to Leadership Effectiveness1

 

1.  Leadership-Skills identifizieren

2. Vertrauen aufbauen

3. Zusammenarbeit suchen

4. Anerkennung zeigen

5. Beförderungen überdenken

6. Bewertungsprozess umkehren

 

1. Identifizieren Sie die wichtigsten Leadership-Skills für ein hervorragendes Management in Ihrem Unternehmen.

Echte Alleinstellungsmerkmale der Managereffektivität ergeben sich erst, wenn das Verhalten der Führungskräfte mit der Mission, der Kultur, den Kundenbedürfnissen und den strategischen Zielen Ihres Unternehmens übereinstimmt.

Identifizieren Sie zunächst die Manager:innen in Ihrem Unternehmen, die es verstehen, echte und vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Mitarbeiter:innen aufzubauen. Daten aus Mitarbeiterbefragungen liefern hier gute Richtwerte.

Befragen Sie diese Manager:innen und eruieren Sie, was und vor allem wie sie es getan haben, um mit ihrem Team eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen. Verwenden Sie diese Erkenntnisse, um drei bis fünf Verhaltensweisen zu identifizieren, die in Ihrem Unternehmen eine großartige Arbeitsumgebung schaffen. Propagieren Sie diese Verhaltensweisen in Ihrer gesamten Organisation.

2. Bauen Sie Vertrauen auf.

Mitarbeiter:innen folgen ihren Vorgesetzten, wenn sie ihnen vertrauen. Sie vertrauen Manager:innen, weil sie sie für kompetent, ehrlich und zuverlässig halten.

Sie können auf drei Arten Vertrauen in Ihren Führungsstil wecken:

  • Schaffen Sie Glaubwürdigkeit: Tun Sie, was Sie sagen. Wenn Sie jemandem eine Projektmitarbeit oder eine Lernmöglichkeit versprechen, halten Sie Wort.
  • Seien Sie respektvoll: Stellen Sie sicher, dass Ihren Mitarbeiter:innen erfolgreiches Arbeiten ermöglicht wird. Statten Sie sie mit den Ressourcen und der Unterstützung aus, die sie benötigen, um ihr Bestes zu geben.
  • Treffen Sie faire Entscheidungen: Dies ist von grundlegender Bedeutung, um Vertrauen in die Effektivität Ihres Managements aufzubauen, insbesondere wenn es um Beförderungsentscheidungen und Diversity-Aspekte geht.

3. Setzen Sie auf echte Zusammenarbeit.

Arbeiten Sie mit Ihrem Team zusammen, um gemeinsam Pläne zu fassen und neue Ideen zu schmieden.

Dies bedeutet nicht, auf Biegen und Brechen einen Konsens zu erzielen oder Entscheidungen im Ausschlussverfahren zu treffen. Wir sprechen von echter Beteiligung und Zusammenarbeit.

Verbessern Sie diese Zusammenarbeit durch:

  • die Einbeziehung Ihres Teams in Entscheidungen, die die einzelnen Mitglieder betreffen. Holen Sie aktiv Feedback ein, bevor Entscheidungen getroffen werden, z. B. über den Umzug in neue Büroräume, und gehen Sie auf alle Bedenken ein, die Mitarbeitende bezüglich der Änderung haben könnten;
  • das aktive Einholen der Meinung Ihrer Mitarbeiter:innen zu der nächsten konkreten Herausforderung, mit der Sie als Führungskraft konfrontiert sind;
  • regelmäßige persönliche und informelle Gespräche, z. B. bei einem Mittagessen im Restaurant oder einer Kaffeepause außerhalb des Büros.

Diese Verhaltensweisen effektiven Managements vermitteln Ihren Mitarbeiter:innen ein Gefühl der Einbeziehung und der Wertschätzung, wodurch sie wiederum dazu inspiriert werden, ihr Bestes zu geben.

4. Machen Sie tägliche Mitarbeiteranerkennung zu Ihrem Ritual.

Mitarbeiteranerkennung macht deutlich, dass Beiträge der Mitarbeiter:innen ehrlich gewünscht sind und geschätzt werden. Eine Studie zum Mitarbeiterengagement von O. C. Tanner zeigt, dass persönliche Anerkennung der wichtigste Treiber für die Leistung von Mitarbeiter:innen ist. Erst danach folgen Faktoren wie Bezahlung, Beförderungen, inspirierende Arbeit, Schulung oder Autonomie.

Führungskräfte können Anerkennung zu einem Teil ihres täglichen Rituals machen, indem sie:

  • „Anerkennungsauslöser“ definieren – zum Beispiel greifbare Ziele mit Vorab-Anleitung für die Manager:innen, wie sie diese Ziele auch kommunizieren und nachverfolgen können;
  • immer wieder Wege suchen, ihre Mitarbeiter:innen zu feiern. (Die Hotelkette Hilton gibt ihren Manager:innen beispielsweise einen „Anerkennungskalender“ mit einfach umzusetzenden Ideen, um sich an jedem Tag des Jahres bei den Mitarbeiter:innen zu bedanken.)

5. Überdenken Sie, wie Sie Ihre Mitarbeiter:innen (be-)fördern.

Wenn die Leitung eines größeren Teams der einzig mögliche Beförderungsschritt in Ihrem Unternehmen ist, sollten Sie Ihren Beförderungsprozess vielleicht überdenken. Manche Menschen können für die Organisation als Einzelbeiträger:in oder als Teil eines Teams wertvoller sein.

Kluge Unternehmen – und effektive Manager:innen – schaffen mehrere Erfolgswege für Mitarbeiter:innen. Sie:

  • helfen Menschen, neue Verantwortlichkeiten zu übernehmen und ihre Fähigkeiten durch neue Projekte, Quereinstiege und anspruchsvolle Aufgaben weiterzuentwickeln;
  • beteiligen sich aktiv an den Entwicklungsplänen der Mitarbeiter:innen;
  • halten aktiv Ausschau nach zusätzlichen Möglichkeiten, wie Mitarbeiter:innen einen Mehrwert für ein Projekt schaffen oder ihr Fachwissen außerhalb ihres allgemeinen Verantwortungsbereichs einsetzen können.

6. Drehen Sie den traditionellen Bewertungsprozess um.

Es ist üblich, dass Manager:innen ihre Mitarbeiter:innen bewerten. Aber gute Leader möchten, dass Feedback in beide Richtungen fließt. Sie stellen sicher, dass ihre Mitarbeiterbefragungen nicht nur die Unternehmenskultur als Ganzes betrachten, sondern auch die Effektivität des Managements miteinschließen.

Bei Certified™-Unternehmen bewerten alle Mitarbeiter:innen das Management im Rahmen der Trust Index©-Umfrage in Bezug auf die fünf oben genannten Verhaltensweisen.

Die Mitarbeiter:innen reflektieren dabei das Verhalten des Managements. Hat das Management ein aufrichtiges Interesse an mir als Person und nicht nur als Arbeitskraft? Wie sehr entsprechen die Taten des Managements seinen Worten? Dieses authentische Feedback vermittelt ein differenziertes Bild der Managementeffektivität.

 

Möchten Sie Ihre Führungskräfte dabei unterstützen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen? Unsere Mitarbeiterbefragungsplattform EMPRISING ermöglicht Manager:innen Zugriff auf ihre persönlichen Befragungsdaten. Manager:innen können sich so ein differenziertes Bild davon machen, wie effektiv sie ihr Team führen.

Beginnen Sie noch heute, mit datengestützten Erkenntnissen Ihre Managementeffektivität zu verstehen und zu verbessern.

Bei Fragen kontaktieren Sie uns – wir unterstützen Sie gerne!

 

 

 


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