„Also, da muss ich erst mal meinen Vorgesetzten fragen.“ Warum diese Aussage aus einer vergangenen Zeit stammen muss und nicht mehr in unsere Welt des New Leadership und der digitalen Transformation passt, wird schnell deutlich, wenn wir uns die Kernmessages dieses Artikels anschauen.
- Wirksame Führung funktioniert nur mit New Leadership
- Mitarbeitende müssen zu Unternehmensgestalter:innen gemacht werden
- Menschen entscheiden sich für Unternehmen und verlassen Chefs
- Eine neue Führungskultur fällt nicht vom Himmel
- New Leadership führt zu Great Workplaces
Wirksame Führung funktioniert nur mit New Leadership
Einen Menschen einem anderen Menschen VORzusetzen, ist sicherlich nicht mehr zeitgemäß, falls es dies überhaupt jemals war. Es geht vielmehr darum, Menschen in Unternehmen als Führungskräfte einzusetzen, die auch jene „Human Skills“ mitbringen oder zumindest zu erlernen versuchen, die für wirksame Führung in der heutigen Zeit der ständigen Veränderungen wichtig sind:
- Empathie (weckt positive Emotionen)
- Offenheit für Neues
- Kommunikationsfähigkeit
- Vertrauen in die individuellen Potenziale der Mitarbeitenden
- Konstruktive Zusammenarbeit
- Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen
- Sich seiner Vorbildfunktion bewusst sein
- Menschen mit auf die gemeinsame, sinnhafte Reise nehmen
Natürlich braucht es auch fachliche Kompetenzen, aber in Zeiten von agilem Zusammenarbeiten in häufig dislozierten Teams geht es vielmehr um das tägliche zwischenmenschliche Miteinander. Mitarbeitende mehr zu Gestalter:innen zu machen steigert auch nachweislich die Produktivität und somit den Erfolg eines Unternehmens.
Wie es von Great Place to Work® zertifizierten Unternehmen gelingt, ihre Führungskräfte zu „New Leaders for ALL“ zu machen, lesen Sie in unserem Download mit Best-Practice-Beispielen.
Mitarbeitende müssen zu Unternehmensgestalter:innen gemacht werden
Unsere Forschungen zeigen hier die deutlichen Unterschiede im Bereich der Zusammenarbeit, die ein entscheidender Faktor für vertrauensvolle Unternehmenskultur ist:
Zusammenarbeit will gelernt sein. Natürlich gibt es unterschiedliche Führungsstile, die auch stark mit den Persönlichkeitsstrukturen und auch sozialen Prägungen der Menschen in Führungsverantwortung zusammenhängen. Führungsstile wie transformationale oder dienende Führung, deren positive Einflussfaktoren bereits in den 1990er Jahren erforscht wurden, sind auffällige Merkmale von erfolgreichen Unternehmen, die bereits auf viele der pandemiebedingten Herausforderungen des dislozierten Arbeitens die richtigen Antworten hatten.
Unternehmen, in deren Führungsetage eher das „Command and Control“-System vorherrscht, hatten und haben es in Zeiten mit zunehmendem Remote-Arbeiten schwer. Nach unseren Forschungen trifft dies noch auf weit mehr als 60 % der österreichischen Betriebe zu. Und gerade hier, wenn auch das Topmanagement noch verstärkt auf ein „Ich vertraue dir nur, wenn ich dich beobachten kann“-Verhalten setzt, sehen wir, dass es doppelt so schwer ist, als New Leader in einem „Old Leader“-Betrieb wirksam zu werden.
Dabei erleben – laut unseren Forschungen zu Leadership Effectiveness – New Leader etwa 350 % mehr Produktivität und eine um 325 % höhere Innovationsbereitschaft im eigenen Team. Alleine diese Zahlen sollten mehr als deutlich für eine Änderung des Führungsstils in österreichischen Betrieben sprechen.
Abb. FOR ALL Leadership-Typen nach Great Place to Work®
Menschen entscheiden sich für Unternehmen und verlassen Chefs
Dieses geflügelte Wort der HR-Branche, das auf den ersten Blick nicht ohne humorvollen Unterton daherkommt, wird im Berufsalltag allzu oft zur traurigen Realität: Ich entscheide mich für einen neuen Arbeitgeber, aber am Ende verlasse ich diesen aus einem ganz speziellen Grund – wegen meiner Führungskraft. Und hier kommen wieder die oben bereits genannten Faktoren ins Spiel. Wenn ich insbesondere den Generationen X und Y angehöre, dann sind mir diese positiven Führungseigenschaften häufig besonders wichtig. Fehlen diese bei meiner Führungskraft oder erkenne ich keinen Willen, sich diese anzueignen, dann kann das der entscheidende Grund sein, einen anderen Job zu suchen.
Dieses Empfinden lässt sich auch mit Wohlbefinden am Arbeitsplatz umschreiben. Und da zeigt unsere aktuelle globale Well-Being-Studie ein unmissverständliches Bild:
Das Wohlbefinden ist an den besten Arbeitsplätzen der Welt wesentlich besser.
Weltweit erleben ...
61 % der Mitarbeitenden der von Great Place to Work® zertifizierten „Best Workplaces“ ein konstantes Wohlbefinden. In Unternehmen, die kein Zertifikat besitzen, bestätigen dies nur 17 %, in Österreich sogar nur 9 %!
Die zertifizierten Unternehmen florieren aber aus genau diesem Grund, und das drückt sich wie folgt in Zahlen aus:
Wenn Mitarbeiter in einem Klima des Wohlbefindens arbeiten, haben sie ...
3-mal häufiger die Absicht, bei ihrem Arbeitgeber zu bleiben und nicht den Job zu wechseln
und sind ...
3-mal eher bereit, ihren Arbeitgeberweiterzuempfehlen (sie treten aktiv als Marken-Botschafter auf)
Dies sind darüber hinaus zwei wesentliche Vorteile, wenn es darum geht, in Zeiten des Fachkräftemangels die besten Talente zu gewinnen und zu halten.
Eine neue Führungskultur fällt nicht vom Himmel
Aber was genau lässt eine Führungskraft zu einem New Leader werden? Zuallererst: Gute Führung fängt bereits im Topmanagement an. Wenn das Topmanagement mit gutem Beispiel im Sinne eines New Leaders vorangeht und dieses Mindset auch strategisch im Unternehmen platziert, dann ist die Chance groß, dass auch die Nachwuchsführungskräfte die gleichen Qualitäten entwickeln.
Von ähnlicher Bedeutung ist auch ein strategisches Talentmanagement, das eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung darstellt. Ein auf die persönliche Entwicklung und die individuellen Potenziale abgestimmtes Trainingsprogramm (zum Beispiel mithilfe einer Skills-Analyse) ist der beste Startpunkt für einen transparenten Karriereweg.
Abb. Was GREAT Leadership ausmacht
Wenn Mitarbeitende in Führungsverantwortung kommen, so ist eines elementar: Führungskräfte brauchen Unterstützung, um in ihre neue Rolle zu finden, sie mit Leben zu erfüllen und ihre neue Verantwortung tragen zu können.
Dazu sind ein Buddy-Mentor-System bzw. regelmäßige Feedback-Gespräche unverzichtbar. Man kann diese Zeit durchaus auch als „Probezeit“ für Führungskräfte bezeichnen. Sollten schon in dieser Eingewöhnungszeit deutliche Überforderungen auftreten, so gehen einige Great Workplaces einen mutigen Weg: Die disziplinarische Führungsverantwortung wird abgekoppelt, die Führungskraft geht in eine fachliche Führung, während die disziplinarischen Aufgaben anderen Mitarbeitenden übertragen werden. Und dies geschieht in einem offenen und wertschätzenden Dialog, ohne Gefahr eines Gesichtsverlustes. Das ist die ganz hohe Kunst der exzellenten Unternehmenskultur, die wir im Rahmen unseres Culture Audits© messen.
Wenn die „Probezeit“ feierlich abgeschlossen ist (ja, auch das könnte ein ganz besonderer Festanlass sein!), gilt es, die Führungskraft auch weiter in ein speziell auf die persönlichen Bedürfnisse abgestimmtes Entwicklungsprogramm einzubinden. Als Beispiele sind zu nennen:
- Austausch von Führungskräften durch kollegiale Beratung
- PERMA-Lead /Positive-Leadership-Ausbildung
- Resilienz stärken
- Kreativitätstechniken/Innovationsmanagement
- Kommunikations- & Konfliktmanagement
- Teambuilding
Somit kann sichergestellt werden, dass Führungskräfte wirksam werden.
Dazu ist es unverzichtbar, dass bestehende Führungskräfte den Nachwuchs auch bereits selbst als New Leader führen. Wenn diese Voraussetzungen noch nicht gegeben sind, braucht es einen Impulsgeber, der diesen dringend erforderlichen Change-Prozess einleitet bzw. die Notwendigkeit dazu erkennbar macht: Hier bietet sich zum Beispiel eine Trust Index©-Mitarbeiterbefragung an.
New Leadership führt zu Great Workplaces
Noch einmal zurück zu der Aussage „Also, da muss ich erst mal meinen Vorgesetzten fragen.“. Wenn Führungskräfte sich selbst also nicht mehr nur als „vorgesetzt“ betrachten, dann ist der/die Mitarbeitende auch in der Lage, Entscheidungen selbst zu treffen. Er/sie muss nicht mehr um Erlaubnis bitten, sondern kann selbstbestimmt und somit auch schneller aktiv werden.
Mitarbeitende von New Leadern sind insgesamt auch deutlich zufriedener. Und gerade in krisengeschüttelten Zeiten zeigt sich, wie wichtig New Leadership für das Employee Engagement und auch die Zufriedenheit ist: Die Zustimmungswerte der Mitarbeitenden in Great Place to Work®-zertifizierten Unternehmen liegen bei einem Trust Index© von 85 %. Im Vergleich dazu liegt der durchschnittliche Wert über alle Betrieben in Österreich hinweg nur bei 58 %.
Es ist nun wirklich an der Zeit für New Leadership!
Diese Arten von Führungsstilen sollten Sie als Unternehmer:in kennen
Ihr natürlicher Führungsstil kann das Ergebnis Ihrer Persönlichkeit, Ihrer Werte und Ihrer Stärken und Erfahrungen sein. Effektive Führungskräfte vermeiden es jedoch, einen einheitlichen Führungsansatz zu verfolgen, der für alle passt. Sie wissen, dass sie sich an die Bedürfnisse ihrer Teams anpassen müssen, um effektiv führen zu können.
Der Führungsstil, zu dem Sie von Natur aus neigen, ist möglicherweise nicht für jede Situation geeignet. Wenn er unangemessen eingesetzt wird, kann er die Menschen, die Sie führen, nicht motivieren.
Hier ein Überblick über die 10 häufigsten Leadership Styles, die in diesem Blogbeitrag vorgestellt werden:
10. Laissez-faire-Führungsstil
Wie Sie zu einem New Leader für alle Ihre Mitarbeitenden werden und welche strategischen Führungsmaßnahmen zertifizierte Unternehmen setzen, erfahren Sie in diesem kostenlosen Download:
Harvard Business hat zu der Frage, wie Sie Ihren Führungsstil entwickeln können, ein kostenloses Seminar veröffentlicht.
Wenn Sie beispielsweise einen ernsten, trockenen und aggressiven Führungsstil bevorzugen, haben Sie möglicherweise Schwierigkeiten, mit einem Team in Kontakt zu treten, das sich von einer Führungsperson Einfühlungsvermögen und Sensibilität wünscht. Wenn Sie eher sanftmütig und zurückhaltend sind, könnten Sie Ihr Team in einer Situation enttäuschen, in der Sie die Führung übernehmen müssen.
Erinnern Sie sich an die Führungskraft, die Sie am meisten bewundern. Was genau gefällt Ihnen an ihrem Führungsstil? Und könnten Sie diese Eigenschaften selbst nachahmen?
Das sind gute Fragen, die Sie sich stellen sollten, und wenn Sie die verschiedenen Führungsstile kennen, können Sie zu einer schlüssigen Antwort kommen. Forbes hat in einem Artikel Kriterien zusammengestellt, welche Eigenschaften gute Führungskräfte haben, um einen Unterschied bewirken zu können.
Um Ihnen dabei zu helfen, haben wir im Folgenden eine Übersicht über die 10 gängigsten unterschiedlichen Führungsstile zusammengestellt.
Diese Führungsstile sind als Kontinuum organisiert, das vom strengsten, strukturierten Stil bis zum flexibelsten, unstrukturierten Stil reicht.
Effektive Führung ist wichtig für den Arbeitsplatz, denn laut Gallup sind Führungskräfte für mindestens 70 Prozent der Schwankungen im Engagement der Mitarbeiter:innen am Arbeitsplatz verantwortlich. Deswegen ist es am besten, die Führung situationsabhängig zu gestalten und sich an die jeweiligen Gegebenheiten anzupassen. Wer als Führungskraft keinen guten Führungsstil pflegt, kann seiner Firma sogar schaden.
Es kann hilfreich sein, eine Selbsteinschätzung der Führungsqualitäten vorzunehmen, damit Sie Ihren vorherrschenden Stil erkennen. Sie sollten auch andere Führungsstile und Situationen kennenlernen, in denen diese wirksam sein können, damit Sie angemessen führen und für Ihr Team da sein können.
Die 10 häufigsten Führungsstile
1. Autokratische Führung
Autokratische Führung zeichnet sich durch einen Top-Down-Ansatz aus, wenn es um die Entscheidungsfindung, Verfahren und Richtlinien innerhalb einer Organisation geht. Eine autokratische Führungskraft konzentriert sich weniger darauf, Beiträge von Teammitgliedern einzuholen, und neigt dazu, Entscheidungen zu treffen, die von anderen befolgt werden müssen.
Vorteile
- Kann effizient sein, besonders wenn es um die Entscheidungsfindung geht
- Hält den Zusammenhalt und die Konsistenz des Teams aufrecht, da eine Person die Verantwortung trägt
- Kann die Rollen der einzelnen Teammitglieder klarer machen, da ihnen bestimmte Aufgaben zugewiesen werden und sie nicht dazu ermutigt werden, über diese Rolle hinauszugehen
Nachteile
- Kann Kreativität, Zusammenarbeit und Innovation unterdrücken
- Führt nicht zu Vielfalt im Denken
- Kann dazu führen, dass Einzelpersonen und Teams das Gefühl haben, keine Stimme zu haben
- Lässt keinen Raum für Mentorenschaft oder berufliches Wachstum
2. Transaktionale Führung
Der transaktionale Führungsstil zeichnet sich durch Kontrolle, Organisation und kurzfristige Planung aus. Führungskräfte, die diesen Stil verfolgen, setzen auf ein System von Belohnung und Bestrafung, um ihre Mitarbeiter:innen zu motivieren.
Wie Sie sehen können, gibt es viele Ähnlichkeiten zwischen transaktionaler und autokratischer Führung. Der Hauptunterschied besteht darin, dass die transaktionale Führung, wie der Name schon sagt, einen klaren Austausch zwischen der Führungskraft und den Teammitgliedern beinhaltet.
Als Gegenleistung für die Einhaltung von Vorschriften und die Erbringung hoher Leistungen kann ein/e Mitarbeiter:in zum Beispiel mit einer Beförderung belohnt werden.
Vorteile
- Kann ein effizienter Weg sein, um kurzfristige Ziele zu erreichen
- klare Definition des von den Teammitgliedern erwarteten Verhaltens durch ein System von Belohnung und Bestrafung
- Bietet Struktur und Stabilität
Nachteile
- Schränkt Kreativität, Wachstum und Initiative ein
- Kann bei Menschen, die nicht durch extrinsische Motivation angetrieben werden, keine Wirkung zeigen
- Kann entmutigend sein für Personen, die nach beruflichen und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten suchen
3. Bürokratische Führung
Die bürokratische Führung beruht auf einer klaren Befehlskette, strengen Vorschriften und der Konformität der Geführten. Wie der Name schon sagt, ist dies ein Führungsstil, der häufig in staatlichen Einrichtungen sowie in militärischen und öffentlichen Organisationen anzutreffen ist.
Vorteile
- Stabil in Bezug auf Arbeitsplatzsicherheit und Ergebnisse
- Keine Bevorzugung von Mitarbeiter:innen
- Sehr klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen
- Gut sichtbare Prozesse und Vorschriften
Nachteile
- Ineffizient, da alles über eine Befehlskette laufen muss
- Fördert nicht die persönliche und berufliche Entwicklung des/r Einzelnen
- hemmt Kreativität, Innovation und freies Denken
- Fördert nicht die Zusammenarbeit und den Aufbau von Beziehungen innerhalb von Teams
- Kann es schwierig machen, auf Veränderungen zu reagieren
4. Charismatische Führung
Charismatische Führung bedeutet, dass eine Führungskraft ihre Kommunikationsfähigkeiten, ihre Überzeugungskraft und ihren Charme einsetzt, um andere zu beeinflussen. Charismatische Führungskräfte sind aufgrund ihrer Fähigkeit, mit Menschen auf einer tiefen Ebene in Kontakt zu treten, besonders wertvoll für Organisationen, die sich in einer Krise befinden oder um Fortschritte kämpfen.
Vorteile
- Hochgradig inspirierend und motivierend
- Fördert den Sinn für Kameradschaft, Zusammenarbeit und Zusammenhalt
- Gibt den Anhängern das Gefühl, gehört und verstanden zu werden
- Schafft Bewegung für einen positiven Wandel
Nachteile
- Kann sich mehr auf sich selbst als auf seine Mitarbeiter:innen konzentrieren
- Hat das Potenzial, sich selbst zu dienen
- Wird häufig als oberflächlich oder unaufrichtig angesehen
5. Transformatorische Führung
Transformatorische Führungskräfte entwickeln eine Vision, die auf den erkannten Bedürfnissen basiert, und führen ihre Teams durch Inspiration und Motivation auf dieses einheitliche Ziel hin.
Der Hauptunterschied zwischen transformationaler Führung und den anderen bisher behandelten Führungsstilen besteht darin, dass sie sich auf die Veränderung von Systemen und Prozessen konzentriert, die nicht funktionieren. Im Gegensatz zur transaktionalen oder bürokratischen Führung, die nicht darauf abzielen, den Status quo zu verändern.
Vorteile
- Motivierend für das Team
- Fördert den Aufbau starker Beziehungen und ermutigt zur Zusammenarbeit
- Gibt den Teammitgliedern Autonomie, um ihre Arbeit zu erledigen
- Kann zu mehr Kreativität, Wachstum und Empathie im Team führen
Nachteile
- Passt möglicherweise nicht am besten zu bestimmten Organisationen (z. B. bürokratisch)
- Kann Gefühle der Instabilität hervorrufen und den Status quo stören
- Hoher Druck auf die Führungskraft, die mit gutem Beispiel vorangehen muss
6. Coaching-Führung
Coaching Leadership ist ein Führungsstil, der sich durch Zusammenarbeit, Unterstützung und Anleitung auszeichnet. Coaching-Leader konzentrieren sich darauf, das Beste aus ihren Teams herauszuholen, indem sie sie durch Ziele und Hindernisse führen.
Vorteile
- Ermutigt zu gegenseitiger Kommunikation und Zusammenarbeit
- beinhaltet viel konstruktives Feedback
- Erleichtert die persönliche und berufliche Entwicklung des Einzelnen
- Der Schwerpunkt liegt auf der Unterstützung, nicht auf der Beurteilung
- Schafft Möglichkeiten für Wachstum und kreatives Denken
Nachteile
- Ressourcenintensiv, da es viel Zeit und Energie erfordert
- Führt nicht immer zu den schnellsten und effizientesten Ergebnissen
- Ist möglicherweise nicht die ideale Wahl für Unternehmen, die unter hohem Druck stehen oder streng ergebnisorientiert arbeiten
7. Demokratische Führung
Beim Democratic Leadership, das auch als partizipative Führung bezeichnet wird, geht es darum, als democratic Leader mehrere Personen am Entscheidungsprozess teilhaben zu lassen. Diese Art der Führung ist in vielen Bereichen zu finden, von Unternehmen über Schulen bis hin zu Regierungen.
Vorteile
- Ermutigt zur Zusammenarbeit
- Berücksichtigt eine Vielzahl von Meinungen und Denkweisen
- Führt zu höherem Engagement und höherer Produktivität der Gruppe
- Kann zu kreativeren Lösungen führen
- Das Ergebnis wird von der Mehrheit getragen
Nachteile
- Die Meinung der Minderheit wird überstimmt
- Die Beteiligung mehrerer Personen kann zu mehr Kommunikationslücken und Verwirrung führen
- Es kann länger dauern, bis eine Entscheidung getroffen wird.
- Eine unqualifizierte oder ungeschulte Gruppe kann zu mehr Entscheidungsfindungen führen
8. Kollaborative Führung
Die kollaborative Führung konzentriert sich darauf, Menschen zu ermutigen, über funktionale und organisatorische Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten. Ziel dieses Führungsstils ist es, die Zusammenarbeit mit anderen Teams und Abteilungen zu fördern, um gemeinsame Ziele zu erreichen.
Vorteile
- Kann zu kreativeren, innovativeren Denkansätzen führen
- Mehr Möglichkeiten für Vielfalt
- Kann teamübergreifende Beziehungen stärken
- Schafft Vertrauen innerhalb einer Organisation
Nachteile
- Kann zu Unklarheiten bei Rollen und Verantwortlichkeiten führen
- Kann zu teamübergreifenden Konflikten führen
- Potenzieller Machtkampf zwischen Führungskräften
9. Dienende Führung
Servant Leadership stellt die Bedürfnisse und das Wohlergehen der Gefolgschaft in den Vordergrund. Mit anderen Worten: Diese Art von Führungskräften verfolgt einen dienenden Ansatz und eine wachstumsorientierte Denkweise, um ihre Organisation, ihre Mitarbeiter:innen und ihre Gemeinschaft über sich selbst zu stellen.
Vorteile
- Konzentriert sich auf die Entwicklung und das Wachstum der anderen
- Kann zu verbesserter Leistung, Innovation und Zusammenarbeit führen
- Schafft ein sicheres Umfeld, in dem die Mitarbeiter:innen keine Angst vor Fehlern haben
- Verringert die Fluktuation und das Desengagement
- Steigert das Vertrauen in die Führungskräfte
Nachteile
- Dienende Führungskräfte können leichter ausgebrannt werden
- Ressourcenintensiv
- Es ist schwierig, andere Führungskräfte in der dienenden Denkweise zu schulen
- Es kann länger dauern, bis Ergebnisse sichtbar werden oder Ziele erreicht werden
- Kann als „schwach“ wahrgenommen werden
10. Laissez-faire-Führungsstil
Beim Laissez-faire Leadership werden die Hände in den Schoß gelegt und anderen die Freiheit gegeben, Entscheidungen zu treffen. Die Führungskräfte stellen ihren Team Members zwar die für den Erfolg erforderlichen Ressourcen und Werkzeuge zur Verfügung, bleiben aber weitgehend unbeteiligt an der täglichen Arbeit. Diesen Führungsstil findet man häufig in kreativen Umgebungen, z. B. in Werbeagenturen oder Start-ups, da er das unabhängige Denken fördert.
Vorteile
- Ermöglicht es dem/r Einzelnen, seine/ihre Führungsqualitäten zu trainieren
- Kann zu mehr Kreativität und Innovation führen
- Weniger Angst vor Misserfolg
- Fördert das Vertrauen zwischen Teammitgliedern und Führungskraft
- Vermittelt ein Gefühl der Unabhängigkeit
Nachteile
- Kann zu geringer Produktivität führen
- Konflikte zwischen den Teammitgliedern sind häufig
- Kann zu Verwirrung über nicht klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten führen
- Ist mit einem unqualifizierten oder unmotivierten Team nicht effektiv
Die besten Führungskräfte legen sich nicht starr auf einen einzigen Führungsstil fest. Stattdessen nutzen sie ihre Fähigkeiten, um die Anforderungen jedes Projekts und die Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen in ihren Teams zu bewerten. Dann passen sie ihren Ansatz an, indem sie die für jede Führungsmethodik definierten Best Practices anwenden.
Warum Agile Leadership wichtig ist und wie Sie davon profitieren
Die Pandemie hat es vielen Führungskräften ermöglicht, sich an ein sich zunehmend veränderndes Umfeld anzupassen, indem sie agilere Arbeitsmethoden eingeführt haben. Moderne Führungskräfte mussten in ihren Organisationen eine Kultur des Experimentierens und Lernens fördern und ein Umfeld schaffen, in dem die Mitarbeiter:innen Fehler machen können, ohne fürchten zu müssen, dafür verantwortlich gemacht zu werden.
Vor allem in diesen Zeiten ist die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeiter:innen auf allen Ebenen von entscheidender Bedeutung. Alle arbeiten auf das gleiche Ziel hin: das Überleben und nachhaltige Wachstum der Organisation mit einem klaren Ziel, einer Strategie und klaren Prioritäten, in denen die Teams mehr Freiheit haben, autonom zu denken und zu handeln, während sie daran arbeiten, ein großartiges Kundenerlebnis zu bieten.
Diese Punkte lassen sich gut mit dem sogenannten Agile Leadership verbinden und mit unseren Trust Index© Mitarbeiterbefragungen abbilden:
Agile Leadership ist ein Führungsstil, der sich durch die Fähigkeit auszeichnet,
- unter Druck ruhig zu bleiben,
- effektiv auf einzigartige Umstände zu reagieren,
- offen für Innovationen zu sein,
- Wege zu finden, um zu inspirieren,
- Mitarbeiter:innen einzubeziehen und
- Teams auf dem Boden und auf dem richtigen Weg zu halten.
Indem man den Menschen den Vorrang vor den Prozessen gibt, sich auf die Kundenbedürfnisse konzentriert und Veränderungen als Mehrwert betrachtet, können Organisationen und Führungskräfte in Zeiten der Krise und des Wandels überleben und sogar gedeihen.
Agile Führungsformen sind auf dem Vormarsch. Statista hat 2020 eine Umfrage zur Umsetzung einzelner Aspekte von New Work in Unternehmen durchgeführt. Befragt wurden 151 Fach- und Führungskräfte aus Österreich. 48 Prozent gaben an, dass sie bereits agile Arbeitsformen in ihrem unternehmerischen Alltag integriert haben.
Zertifizierten Arbeitgebern ist es gelungen an der Krise zu wachsen und ihre strategische Führung auszubauen. Wie? Lassen Sie sich von ein paar Best Practice Beispielen ausgezeichneter Unternehmen inspirieren:
- Was bedeutet agile Führung?
- Was sind die Prinzipien des Agile Leadership?
- 1. Taten sprechen lauter als Worte
- 2. Bessere Qualität des Denkens führt zu besseren Ergebnissen
- 3. Organisationen verbessern sich durch effektives Feedback
- 4. Menschen benötigen Sinn und Zweck, damit die Arbeit erfüllend ist
- 5. Emotionen sind eine Grundlage für mehr Kreativität und Innovation
- 6. Führung wird überall in der Organisation gelebt
- 7. Führungskräfte geben angemessene Macht und Autorität ab
- 8. Kollaborative Gemeinschaften erreichen mehr als Einzelpersonen
- 9. Großartige Ideen können von überall in der Organisation kommen
- Welche Bedeutung hat Agilität in der neuen Welt des Arbeitens?
Was bedeutet agile Führung?
Um agile Führung zu verstehen, muss man die Ursprünge des Begriffs agil verstehen. Der agile Arbeitsstil tauchte zuerst im Bereich der Softwareentwicklung auf und beschrieb einen teambasierten Ansatz für Projekte, der durch Experimente, iterative Problemlösung und die schrittweise Lieferung von Ergebnissen gekennzeichnet ist.
Seit ihrer Einführung im Jahr 2001 hat sich die agile Arbeitsweise zu einem sehr beliebten Projektmanagementstil in allen Abteilungen entwickelt. Und warum? Weil sie sich angesichts der Komplexität, des Wandels und der sich ständig ändernden Ziele als effektiv erwiesen hat.
Agile Führung, so die Expert:innen, ist die Kunst, die Prinzipien der Agilität auf den eigenen Führungsstil anzuwenden, um ein ideales Umfeld für agile Teamarbeit zu schaffen und letztlich zur Gestaltung einer agilen Organisation beizutragen.
Was sind die Prinzipien des Agile Leadership?
1. Taten sprechen lauter als Worte
Bei der agilen Führung geht es nicht nur darum, den Wandel voranzutreiben und zu fördern, sondern auch darum, selbst der Wandel zu sein.
Diejenigen, die mit gutem Beispiel vorangehen und sich aktiv für ihre eigene Entwicklung einsetzen, inspirieren andere.
Dies geschieht durch Taten und nicht durch Worte; wie Gandhi sagte:
Sei die Veränderung, die du sehen willst.
Agile Führungskräfte entwickeln sich selbst zu bescheidenen und einfühlsamen Persönlichkeiten, indem sie Tugenden wie Mitgefühl, Freundlichkeit und Fürsorge für ihre Kolleg:innen an den Tag legen. Inspirierende Führungskräfte arbeiten zuerst an sich selbst, bevor sie an anderen arbeiten.
2. Bessere Qualität des Denkens führt zu besseren Ergebnissen
Agile Führungskräfte legen Wert auf eine hohe Qualität des Denkens, die zu sinnvollem Handeln führt. Agile Führungspersönlichkeiten betrachten Probleme aus vielen verschiedenen Blickwinkeln. Sie holen sich den Input von denjenigen, die dem Problem am nächsten stehen. Und stellen so sicher, dass sie mit der Realität in Berührung kommen und sich nicht nur auf elektronische Informationen stützen, um ihre Entscheidungen zu treffen.
Das bedeutet auch, dass sie sich Zeit zum Nachdenken nehmen und sich auf die jeweils höchsten Prioritäten konzentrieren.
3. Organisationen verbessern sich durch effektives Feedback
Feedback zu erhalten, wird oft als negativ empfunden. Agile Führungskräfte gehen daher voran, indem sie mutig um aussagekräftiges, nützliches und zeitnahes Feedback von Kolleg:innen und anderen Mitarbeiter:innen bitten. Auch wenn es wichtig ist, um Feedback zu bitten, nehmen sich Agile Leader Zeit, um sicherzustellen, dass sie sichtbar auf die Vorschläge ihrer Kolleg:innen reagieren, um die Feedbackschleife zu schließen. Agile Führungskräfte leben vor, wie man effektives Feedback gibt, das offen, ehrlich und respektvoll ist.
4. Menschen benötigen Sinn und Zweck, damit die Arbeit erfüllend ist
Agile Führungskräfte konzentrieren sich auf den Aufbau und die Weitergabe eines gemeinsamen Verständnisses und Zwecks. Es gibt eine Vision der Veränderung, die sinnvoll und für die Organisation anwendbar ist. Die Aufgabe der Agile Leader besteht darin, sich bewusst zu machen, was in den Herzen und Köpfen ihrer Kolleg:innen vorgeht, und dann diese Werte zu vereinen und in inspiriertes Handeln umzusetzen.
5. Emotionen sind eine Grundlage für mehr Kreativität und Innovation
Agile Führungspersönlichkeiten inspirieren andere dazu, ihr bestes Selbst in ihre Arbeit einzubringen. Sie wissen, dass Emotionen ein wichtiger Teil der menschlichen Erfahrung sind, und wenn Menschen mit ihren Emotionen arbeiten, schöpfen sie ihr Potenzial besser aus. Innovation und Kreativität beruhen in hohem Maße auf Respekt, den der Agile Leader fördert, indem er zugänglich, offen, ehrlich und transparent ist und das Gleiche von anderen erwartet.
6. Führung wird überall in der Organisation gelebt
Agile Leadership sollte alle Aspekte einer Organisation oder einer Veränderungsinitiative durchdringen. Die Ausschöpfung des Führungspotenzials aller Mitarbeiter trägt dazu bei, die Lern- und Anpassungsfähigkeit der Organisation zu beschleunigen. Die Arbeit eines Agile Leader besteht darin, die Führungsfähigkeiten der Organisation zu vertiefen, indem er seinen Mitarbeiter:innen die Möglichkeit gibt, zu führen. Die Anleitung der Führungskräfte von morgen in den Grundsätzen und Praktiken der dienenden Führung legt den Grundstein für das Gedeihen der agilen Kultur.
7. Führungskräfte geben angemessene Macht und Autorität ab
Agile Führungskräfte wissen, dass Menschen am besten arbeiten, wenn sie befähigt, engagiert und angeregt werden. Die Befähigung des Einzelnen ist eine notwendige Fähigkeit des Agile Leader, um die entstehenden Bedürfnisse und Spannungen in der Organisation auszugleichen. Agile Führungskräfte wissen, dass Empowerment kein "Alles oder Nichts"-Konzept ist. Es handelt sich vielmehr um ein Kontinuum des Führungsverhaltens, das auf den aktuellen Kontext des Wandels reagiert.
8. Kollaborative Gemeinschaften erreichen mehr als Einzelpersonen
Agile Führungskräfte bauen Gemeinschaften auf, die auf hohem Vertrauen, Respekt und sinnvollen Arbeitsbeziehungen basieren. Ihre Aufgabe ist es, diese Gemeinschaften mit allem zu versorgen, was sie für einen effizienten Betrieb benötigen, sie aber auch innerhalb ihrer Grenzen autonom arbeiten zu lassen.
Der Agile Leader versteht, dass Vergebung, Positivität, Großzügigkeit und Dankbarkeit wichtige Bestandteile eines gesunden Arbeitsumfelds sind. Das gesunde Funktionieren der Gruppe und die Wahrung der psychologischen Sicherheit ermöglichen es dem Agile Leader, Lernen und Entwicklung zu fördern und gleichzeitig ein Gleichgewicht zwischen nachhaltigem Output und Leistung zum Nutzen der Organisation herzustellen.
9. Großartige Ideen können von überall in der Organisation kommen
Menschen, die einem Problem nahestehen, haben in der Regel die besten Ideen, wie es zu lösen ist. Agile Leader erlauben sich, für den Einfluss und die Ideen anderer offen zu sein, unabhängig von deren Status oder Position. Zu diesem Zweck hält die agile Führungskraft inne, hört zu und nimmt sich Zeit, um die Gedanken und Verbesserungsvorschläge ihrer Kolleg:innen wirklich anzuhören. Selbst wenn einige Ideen nicht verwendet werden, fördert die agile Führungskraft einen kontinuierlichen Kreativitätsfluss, indem sie den Mitarbeiter:innen hilft zu verstehen, welche Ideen nützlich waren und welche nicht.
Welche Bedeutung hat Agilität in der neuen Welt des Arbeitens?
Agiles Arbeiten hilft Organisationen, mit der Zeit zu gehen, aber bei der Umsetzung gibt es oft Hindernisse zu überwinden. Agiles Arbeiten sollte auch auf eine agile und nutzerorientierte Weise in das Unternehmen eingeführt werden. In diesem Zusammenhang kann es keine Einheitsstrategie geben, die für alle gilt.
Wenn Sie ein ganzes Unternehmen für das Thema agiles Arbeiten begeistern wollen, sind Pilotprojekte oder Innovationslabore beliebte und wirksame Mittel, um die Methoden praktikabel zu machen und ihre Leistungsfähigkeit im realen Kontext der Unternehmensaktivitäten zu demonstrieren. Der kulturelle Wandel braucht jedoch Zeit und sollte schrittweise erfolgen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das transparente Management von Erwartungen. Agilität wird oft mit Schnelligkeit gleichgesetzt, aber das ist ein Missverständnis. Bei Agilität geht es um Effizienz: Es bedeutet, das bestmögliche Ergebnis mit den geringstmöglichen Ressourcen zu erzielen. Teams sollten eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verständnis davon entwickeln, was agiles Arbeiten wirklich bedeutet, um unterschiedliche Interpretationen und Missverständnisse zu vermeiden.
Die Definition klarer, umsetzbarer Ziele ist entscheidend: Was wollen Sie mit dieser neuen Arbeitsweise erreichen? Und schließlich ist es unerlässlich, dass das Management den Wandel aktiv vorantreibt und unterstützt, damit die Mitarbeiter:innen nicht überfordert werden. Zu viel Veränderung kann schnell zu Verunsicherung und Ablehnung führen. Unternehmen sollten Konzepte entwickeln, um ihren Mitarbeiter:innen die entsprechenden Kompetenzen zu vermitteln und ihnen den nötigen Lernraum zu geben.
Alles andere ist meist learning by doing. Erfahrung ist in der Regel der beste Lehrmeister, vor allem wenn es um die richtige Einstellung und nicht um die richtige Methode geht. Probieren Sie es einfach aus: Die Vorteile dieser neuen Arbeitsweise werden sich schnell zeigen.
Wie ist der Stand der Umsetzung der einzelnen Aspekte von New Work in Ihrem Unternehmen? Überprüfen Sie den aktuellen Level Ihres Agile Leaderhips mit unserer Trust Index© Mitarbeiterbefragung!
Digital Leadership – erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy
Viele Führungskräfte stellt die Führung im Digital Business vor neue Herausforderungen. Durch empathische Führung aus der Distanz Nähe zu schaffen ist wohl die höchste Kunst, die es derzeit von Digital Leadern in der zunehmenden Digitalisierung der Unternehmenskultur zu meistern gilt. Doch dies kann nur gelingen, wenn die Unternehmenskultur bereits auf einer breiten Basis des Vertrauens fußt.
- Was ist Digital Leadership?
- Erfolgsgeheimnisse Bester Arbeitgeber
- Flexible Working – Fluch oder Segen?
- Remote Leadership – digitale Führung auf Distanz
- Hybrid Work wird zur neuen Normalität
Führung im digitalen Zeitalter bedeutet, dass Sie Ihre Mitarbeitenden aus der Distanz, also ohne physische Nähe, führen. Für viele ein besonderes Problem: Kurze Wege zum Nachbartisch, informelle Gespräche in einer Kaffeeecke oder spontane Gespräche zur Klärung brennender Fragen sind hier nicht möglich.
Digital Leadership ist somit ein recht neuartiger Führungsstil, der eng mit der sogenannten digitalen Transformation zusammenhängt. Dabei geht es im Kern um das Reagieren auf gesellschaftliche und technologische Veränderungen, das Hinterfragen traditioneller Unternehmensstrukturen und das Entwickeln neuer Arbeitsmodelle. Digital Leader gestalten dabei den Wandel aktiv mit. Diese Führungskräfte verstehen es, dynamisch zu führen und Mitarbeitende an der Entwicklung des Unternehmens teilhaben zu lassen.
Erfolgsgeheimnisse Bester Arbeitgeber
Auf Grundlage einer ausgezeichneten Vertrauenskultur im Unternehmen und zwischen allen Mitarbeitenden haben zertifizierten Betrieben – neben vielen anderen Dingen – folgende Maßnahmen auf ihrem Weg zum Remote Leadership geholfen:
- Täglicher Austausch: Mittels Videos und persönlicher Telefonate sprechen Digital Leader täglich zu ihren Mitarbeitenden. Dies wird vor allem von jungen Leuten, die teilweise den ganzen Tag alleine in ihrer Wohnung sitzen, sehr positiv empfunden.
- Gemeinsame Kommunikationskanäle: Soziale Kanäle unterstützen den gegenseitigen Austausch im Team unter den Kolleg:innen und tragen zum Gemeinschaftsgefühl bei.
- Verstärkte Kommunikation auf allen Ebenen: In regelmäßigen virtuellen Coffee-Breaks wird der Austausch unter den Mitarbeitenden gefördert und das Gemeinschaftsgefühl gestärkt. Dabei wird vorrangig der Austausch über persönliche Themen wie Familie und Freizeit in den Fokus gerückt, genauso wie es eben auch in der Küche oder am Kaffeeautomaten der Fall wäre.
- Erfolgreiche Kommunikation mit dislozierten Teammitgliedern
Weitere Best-Practice-Beispiele von Österreichs Besten Arbeitgebern finden Sie hier:
Flexible Working – Fluch oder Segen?
Vorteile und Risiken von flexibler Arbeitsgestaltung
Personen, denen es ermöglicht wird, aus dem Homeoffice tätig zu sein, bzw. denen eine große zeitliche und räumliche Flexibilität vom Arbeitgeber zugestanden wird, empfinden:
- eine höhere Arbeitszufriedenheit,
- eine allgemein verbesserte Gesundheitswahrnehmung,
- dass sie von zu Hause aus mehr Arbeit bewältigen können und
- dass sie im Homeoffice konzentrierter arbeiten können.
Gleichzeitig verschwimmen in Remote Jobs die Grenzen zwischen unterschiedlichen Lebensbereichen wie Arbeit und Privatleben. Dies führt zu einigen Risiken durch Remote Work:
- Das Risiko von Selbstausbeutung und mangelnden Erholungsphasen steigt stark an.
- Psychische Belastungen können steigen.
- Viele Remote Worker arbeiten häufig am Abend oder am Wochenende.
- Dadurch können viele Arbeitnehmende auch abends nicht abschalten.
- Es gibt Probleme mit der Vereinbarkeit von Arbeitszeit und Freizeit.
- Homeoffice führt tendenziell zu Vereinsamung.
Vielen Menschen fehlt der persönliche Austausch mit Kolleg:innen – die Kulturtankstelle Büro, in der bei einer gemeinsamen Kaffeepause die besten Ideen geschmiedet werden und die gegenseitige Motivation Energie für die nächsten Erfolgsschritte liefert.
Remote Leadership – digitale Führung auf Distanz
Remote Work und Remote Leadership funktionieren – mit den passenden Leadership-Skills. Selbst in Branchen, in denen man Remote Teams vor der Pandemie vielleicht noch nicht für möglich gehalten hätte. Aber diese Umstellung bringt auch viele Herausforderungen mit sich, deren sich Remote Leader bewusst sein müssen. Selbstbestimmung zum Beispiel ist dabei ein wichtiges Schlagwort. Die Trennlinie zwischen Freizeit und Arbeitszeit verschwimmt im Homeoffice viel stärker als zuvor.
Viele Mitarbeitende können mit dieser neuen Freiheit und gleichzeitigen Verantwortung nicht auf Anhieb umgehen. Hier braucht es stärkere Unterstützung durch Führungskräfte, die wieder einmal mehr die Funktion eines Coaches einnehmen sollten. So können Mitarbeitende wieder auf den richtigen Weg geführt werden und verlieren das gemeinsam gesetzte Ziel nicht aus den Augen. Dabei sind vor allem Flexibilität und Empathie gefragt.
Hybrid Work wird zur neuen Normalität
Die Trends in der Personalentwicklung zeigen, dass die zukünftige „Idealversion“ des Arbeitens wohl, wie so oft, in der goldenen Mitte zu finden sein wird . Auch diverse Studien bestätigen, dass die Zukunft der Zusammenarbeit von Teammitgliedern in der Form eines Mixed-Working-Environments liegt. Hybride, flexible Arbeit, wann und wo wir wollen, und zum Ausgleich dazu zwei bis drei verpflichtende Tage im Büro, um neue Energie zu tanken und sich mit den Kolleg:innen auszutauschen. Ganz real. Ganz normal.
Viele Leute wünschen sich mittlerweile, wieder enger zusammenzukommen, wünschen sich wieder einen normalen, persönlichen Austausch. Kreative Online-Aktivitäten wie Spieleabende über Microsoft Teams mögen vielen Menschen die Zeit der kompletten Isolation erleichtert haben; dennoch spürt man einfach immer mehr, dass ein wichtiger Teil fehlt: die Komponente des persönlichen Zusammentreffens.
Den ganzen Tag in den Monitor zu starren und uns von einem Video-Call in den nächsten einzuwählen, das ermüdet und entzieht uns Energie. In der Kulturtankstelle Büro können wir neue Energie aufladen und den Ideen freien Lauf lassen.
Grundlegend dabei ist und bleibt immer die starke Vertrauensbasis, die das Unternehmen in jeder Situation wie ein Kitt zusammenhält. So kommen Unternehmen unbeschadet auch durch instabile Zeiten. Vertrauen wächst aber nicht von heute auf morgen, es muss unaufhörlich gehegt und gepflegt werden wie ein zerbrechliches, junges Pflänzchen.
Wie ist es um die Vertrauensbasis in Ihrem Unternehmen bestellt? Wir messen Ihren Trust Index-Score! Hier erfahren Sie mehr dazu.
Leadership Skills – Diese Fähigkeiten sind unverzichtbar
Jede/r kann eine Führungsrolle übernehmen, aber um gut zu sein und sich in dieser Position zu behaupten, sind solide Führungsqualitäten erforderlich.
Gute Führungsqualitäten stehen ganz oben auf der Liste der Kompetenzen, auf die sich Personalverantwortliche konzentrieren müssen, wenn sie Mitarbeiter:innen einstellen oder wenn Manager:innen Führungskräfte innerhalb des Unternehmens befördern.
Die ranghöchsten Unternehmen suchen nach Personen mit ausgeprägten Führungsqualitäten, um ihre begehrtesten Führungspositionen zu besetzen.
Aber es bleiben Fragen offen:
- Welche Führungsqualitäten sind in Bezug auf New Leadership wichtig?
- Was zeichnet einen good Leader aus?
- Wie entwickle und fördere ich empathische Führungskräfte?
- Was sind moderne Types of Leadership?
- Vorteile von Servant Leadership in der New World of Work
Diese und viele weitere Antworten versuchen wir im folgenden Artikel zu liefern. Wie aus Führungskräften New Leader werden zeigen wir Ihnen - gemeinsam mit Best Practice Beispielen zertifizierter Arbeitgeber – in diesem kostenlosen Download:
Welche Führungsqualitäten sind in Bezug auf New Leadership wichtig?
Manche Führungskräfte werden sagen, dass sie am Arbeitsplatz nicht geliebt werden müssen. Das mag stimmen, aber um ein geschlossenes und engagiertes Team aufzubauen, müssen gute Führungskräfte lernen, gute Arbeitsbeziehungen am Arbeitsplatz aufzubauen.
Mitarbeiter:innen haben genaue Vorstellungen von einer kompetenten Führungskraft, wie diese Statistik von Statista zeigt.
Beziehungen aufbauen
Gute Arbeitsbeziehungen erhöhen das Engagement der Mitarbeiter:innen. Laut einer Meta-Analyse von Gallup zum Thema Mitarbeiter:innenengagement weisen Geschäftseinheiten mit gutem Mitarbeiter:innenengagement 41 % weniger Qualitätsmängel und 37 % weniger Fehlzeiten auf. Eine 21 %ige Produktivitätssteigerung wurde ebenfalls als Folge eines höheren Mitarbeiter:innenengagements festgestellt.
Selbst wenn Sie also glauben, dass Sie am Arbeitsplatz nicht geliebt werden müssen, müssen Sie auf jeden Fall in der Lage sein, gute Beziehungen aufzubauen, um effektiv zu sein. Wenn Ihr Team hoch engagiert und glücklich am Arbeitsplatz ist, werden Sie wahrscheinlich geliebt oder zumindest als gute Führungskraft respektiert.
Hier sind einige Tipps:
- Teilen Sie mehr von sich selbst.
- Schreiben Sie nach einem gelungenen Projekt oder Meeting eine wertschätzende Nachricht an Ihr Team.
- Organisieren Sie teambildende Aktivitäten.
Entscheidungsfindung (die besten Ergebnisse erzielen)
Eine Führungskraft muss ständig Entscheidungen treffen. Um eine effektive Führungskraft zu sein, müssen diese Entscheidungsfähigkeiten erstklassig sein. Kritische Entscheidungen, die Ihre Organisation in großem Umfang betreffen, müssen fundiert, rational und solide sein.
In Wirklichkeit bestimmen Ihre Entscheidungen als Führungskraft Ihren – und möglicherweise den Erfolg Ihres Unternehmens -. Sie müssen zu Ihren Entscheidungen stehen und von ihnen überzeugt sein, um die von dem Prozess betroffenen Personen zu überzeugen. Eine unpopuläre, aber notwendige Entscheidung zu treffen, ist wahrscheinlich eine der schwierigsten Aufgaben als Führungskraft, aber sie ist und bleibt Teil der Aufgabenbeschreibung.
Tipps zu Entscheidungsfindung:
- Definieren Sie Ihre Werte.
- Verstehen Sie die Werte Ihres Unternehmens.
- Vergleichen Sie Ihre Werte mit denen Ihres Unternehmens.
- Berücksichtigen Sie die Werte dieser beiden Ebenen bei Ihrer Entscheidungsfindung.
Konfliktmanagement (ein kluge/r Ratgeber:in sein)
Nach Angaben der American Management Association verbringt ein Manager mindestens 24 % seiner Zeit mit Konfliktmanagement. Konflikte können in vielen Bereichen der Wirtschaft auftreten. Als Konflikt gilt jede Angelegenheit zwischen zwei oder mehreren Personen, die die Arbeit stören kann. Konflikte im Geschäftsleben können über den Arbeitsplatz hinausgehen, da sie Kunden, Lieferanten und sogar Konkurrenten betreffen können.
Wenn ein Konflikt auftritt, sollte eine effektive Führungskraft in der Lage sein, einzugreifen und den Konflikt zu lösen oder zumindest zu entschärfen, bevor er sich negativ auf das Unternehmen auswirkt. Wenn ein Konflikt richtig angegangen wird, kann er sich sogar als positiv für Ihr Unternehmen erweisen.
Effektive Führung bedeutet, dass man Konflikte gut erkennen und vorausschauend lösen können muss. Außerdem ist es wichtig, dass Sie bei Konfrontationen sehr rational vorgehen. Konfliktmanagement ist zweifellos eine der wichtigsten Führungskompetenzen. Robyn Short allerdings zitierte eine Studie, die ergab, dass 60 % der Beschäftigten in den USA nicht in Konfliktmanagement geschult sind. Sind Sie für den Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz geschult?
Daher: Verstehen Sie einander.
Kennen Sie die Persönlichkeit eines jeden Mitglieds. Wie jede/r motiviert oder demotiviert wird. Auf welchen Führungsstil sie in Bezug auf ihren kulturellen und sozialen Hintergrund am besten reagieren. Bitten Sie Ihre Personalabteilung um Unterstützung bei der Durchführung von Persönlichkeitstests, die Ihnen helfen, Ihr Team besser zu verstehen.
Was zeichnet einen good Leader aus?
Ganz gleich, ob Sie ein neues Team leiten oder die Leitung eines bestehenden Teams übernehmen, es kann entmutigend sein, zum ersten Mal ein Team zu führen. Es gibt keinen Grundstock an persönlicher Erfahrung, auf dem man aufbauen könnte.
Wenn Sie zum ersten Mal ein Team leiten, freuen Sie sich wahrscheinlich entweder auf die Herausforderung oder überlegen, ob Sie sich aus dem Staub machen sollen – oder beides. Hinzu kommt, dass immer mehr Teams aus der Ferne arbeiten und/oder ein Mischmodell aus Büro- und Heimarbeit praktizieren. Von der neuen agilen Führungskraft gibt es heute viel mehr zu bewältigen und agile Leadership Qualitäten zu beweisen.
Viele Führungskräfte überschätzen sich häufig in der Einschätzung ihrer Kompetenzen, wie die folgende Grafik zeigt.