Agilität: So etablieren Sie eine agile Kultur im Unternehmen

Wer ein zukunftsorientiertes, erfolgreiches Unternehmen führen und betreuen will, kommt am Buzzword „Agilität“ kaum noch vorbei. Doch was hat es mit dieser Agilität eigentlich auf sich? Handelt es sich um einen von vielen Trends, welcher durch die Führungsetagen und HR-Abteilungen geistert und schon Morgen Schnee von gestern ist?

Verbirgt sich mehr hinter dem Schlagwort und wenn ja: Was lässt sich damit denn nun wirklich anfangen? Was Sie immer schon über Agilität wissen wollten lesen Sie hier:

Agile Unternehmen – Warum Agilität?

In Zeiten von Digitalisierung, Generationenwechsel und offenen Hierarchien stehen viele Unternehmen vor der gleichen Herausforderung. Die Fragen lauten: Wie kann ich mich als Betrieb auf diese Veränderungen einstellen? Wie gelingt der erfolgreiche Schritt in die Zukunft und welche Ansprüche stellen ArbeitnehmerInnen an mein Unternehmen?

Der Anspruch ist, mit der Konkurrenz mitzuhalten. Sich an die Geschwindigkeit einer digitalen, fluiden und niemals stillstehenden Welt anzupassen und dabei ein faires, vertrauensbasiertes Umfeld für alle Mitarbeitenden zu schaffen.

Wie das gelingt? Über die Grenzen herkömmlicher Führungsmethoden und Managementkonzepte hinaus zu denken und agieren. Und hier kommt die „Agilität“ ins Spiel.

Was macht ein agiles Unternehmen aus?

Agilität ist die „Beweglichkeit von Organisationen und Personen beziehungsweiße in Strukturen und Prozessen“ (Gabler). Agilität in Unternehmen ist eine bestimmte Arbeitsform, die sich dadurch charakterisiert, dass Unternehmen flexibel auf Ereignisse und Anforderungen reagieren.

Im Gegensatz dazu haben traditionelle Unternehmensformen meist festgelegte und geplante Prozesse und Abläufe. Oft werden Jahresplanungen aufgesetzt und alle Beteiligten halten sich in ihren Rollen (Positionen) an den relative starren Ablaufplan.
Nicht so in agilen Unternehmensformen. Hier werden Projekte immer wieder unterbrochen, überdacht und in der weiteren Vorgehensweise angepasst – immer mit dem Blick auf Kundenwünsche und Marktanforderungen (Gabler).

Agile Unternehmenskulturen vermeiden daher in ihrer Arbeitsweise starre Hierarchien und stille, einzelgängerische Arbeitsweisen. Sie setzen auf moderne Arbeitsumfelder, die mehr Kommunikation und eine bessere Zusammenarbeit aller ermöglichen. Eine Entwicklung hin zu einer solchen Unternehmenskultur stößt natürlich einen kulturellen Wandel in der Organisation an und dieser muss begleitet werden.

Was unterscheidet agile Unternehmensführung von herkömmlichen Führungsmethoden?

„Agilität befähigt Organisationen, schnell und flexibel, antizipativ und initiativ, effektiv und effizient, proaktiv und reaktiv erfolgskritische Veränderungen zu vollziehen.“

Das sagen Sebastian Olbert und Hans Gerd Prodoehl in Überlebenselixier Agilität (2019). Klar ist: Das klassische Schubladendenken muss der Vergangenheit angehören. Das gilt auch für agile Methoden. Kein Unternehmen gleicht dem Anderen bis ins Detail, daher muss Agilität auch zu individuellen Bedürfnissen eines jeden Betriebes passen und passend gemacht werden.

Wo früher starre Befehlsketten und bürokratisierte, hierarchische Abläufe den Arbeitsalltag bestimmten, muss Platz für Neues gemacht werden. Die Command & Control Methode wird infrage gestellt und neu erdacht:

1. Forciert wird Transparenz:
Entscheidungen werden einander zugesprochen. Es wird abgesprochen und nicht befohlen. Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, einen passenden Kontext zu schaffen, der nicht nur inspiriert, sondern auch Freiräume eröffnet und es zum Ziel hat, alle Mitarbeitenden zu fördern.

2. Mehr Eigenverantwortung der Mitarbeitenden:
Anstatt in isolierten, festen Abteilungen zu arbeiten, die eine festgelegte Route verfolgen und einen festgesetzten Platz im Unternehmen vorsehen, verschwimmen die Grenzen. Den Mitarbeitenden wird mehr Eigenverantwortung zugestanden.

3. Stärkere Selbstorganisation:
Projekte können von vielfältig besetzten ExpertInnengruppen in Selbstorganisation durchgeführt werden.

4. Vertrauenskultur & Fehlerkultur sind essentiell:
Die Vertrauenskultur ist geprägt von einem offenen Umgang mit Kritik, der sich Mitarbeitende wie Führungspersonal gleichermaßen stellen.

5. Teambuilding:
Gezielte Nutzung von Talenten und Ideen kommt nicht nur der Innovation, sondern auch einer neuen Art des Teambuildings zu Gute. Wer für seine persönlichen, individuellen Fähigkeiten geschätzt wird und diese in ein gemeinschaftliches Projekt miteinbringen kann, ist produktiver und motivierter.

Die Unterschiede zu klassischen Methoden in einem fiktiven Beispiel:

Frau Novak arbeitet seit 10 Jahren im Unternehmen XY. Bisher war ihre Position als Marketingassistentin klar geregelt. Ihre Zuständigkeitsbereiche waren festgelegt und haben sich in den letzten Jahren kaum verändert. Frau Novak arbeitete ihrer Vorgesetzten, der Marketingmanagerin zu.
Vor zwei Jahren kam der Umschwung. Das Unternehmen hat agile Arbeitsweisen eingeführt. Geändert hat sich nicht nur Frau Novaks Arbeitstitel, sondern auch die Zusammenarbeit mit ihren KollegInnen. Es gibt nach wie vor eine Jahresplanung, allerdings in Form von Jahreszielen. Diese werden aber nicht mit der Wasserfallmethode von oben nach unten geplant und umgesetzt. Denn es wird in sogenannten „Sprints“ gearbeitet. Sprints sind zeitliche Arbeitsabschnitte mit klaren Zielen, die von Teams eigenverantwortlich umgesetzt werden. Nach 3 Wochen (es kann auch nach 1 Woche sein, Sprints haben unterschiedliche Längen) wird in der Retrospektive über das Ergebnis berichtet und der nächste Sprint geplant. Feedback und Support gibt es bei den täglichen Standings.

Ein reales Beispiel bietet das IT Unternehmen Nagarro Austria aus Wien. Sie berichten von Veränderungen in der Zusammenarbeit unter den Mitarbeitenden, aber auch besonders in der Führungskultur. Klassische Führungspositionen, wie Team- oder Abteilungsleiter, sind fast nicht mehr vorhanden und wurden durch neue Rollen ersetzt, die sich um einzelne Aspekte der Führung kümmern. Darunter beispielsweise den „People Guide“, der sich speziell um die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden kümmert.

Warum eine Vertrauenskultur Voraussetzung für Agilität ist

Um erfolgreiche, agile Prozesse einzuführen, braucht es die richtigen Voraussetzungen. Und das ist eine Unternehmenskultur, die geprägt ist von Vertrauen. Geschäftsführende und Führungspersonal müssen sich folgende Fragen stellen: Pflegt das Unternehmen eine gesunde Vertrauenskultur, welche alle Ebenen übergreift?

Eine Wende zu agilen Arbeitsprozessen bringt auch neues Konfliktpotential mit sich. Ist das Unternehmen nicht dazu im Stande diese Konflikte richtig zu lösen und diese zur Weiterentwicklung zu nutzen, muss erst an den grundlegenden Werten gearbeitet werden.

Eine Vertrauenskultur basiert auf:

• integrem Führungsverhalten und offener Kommunikation
• gelebter Glaubwürdigkeit, welche nicht nur nach außen, sondern auch nach innen getragen wird
• Fairness, in Form von ausgewogener Vergütung und Gerechtigkeit
• Respekt auf allen Ebenen und unter allen Mitarbeitenden
• Stolz auf die eigenen Leistungen, auf die KollegInnen und auf die Leistung des Unternehmens sowie Teamgeist sind weitere Indikatoren, an welchen Unternehmenskultur gemessen werden kann und sollte.

Als Erstes sollten Sie also den momentanen Reifegrad für Agilität in Ihrem Unternehmen messen, bevor Sie sich sofort an die Implementierung von agilen Arbeitsweisen in Unternehmen begeben.

Prinzipien des agilen Unternehmens – das agile Projektmanagement

Agiles Projektmanagement bildet den Kern eines agilen Unternehmens. Wie Projekte organisiert, geplant und verwirklicht werden, muss an unsere schnelllebige, digitalisierte und offene Gesellschaft angepasst werden. Jedoch geht es vor allem im Projektmanagement darum, auf die bereits vorhandenen Werte und Handlungsvorgänge im Unternehmen einzugehen und diese transformational zu gestalten.

Drei wichtigste Prinzipien im agilen Projektmanagement sind:

1. Sprints statt strikter Jahresplanung: Eine strikte Jahresplanung, die starr abgearbeitet wird, kann nicht mehr funktionieren. Natürlich gibt es auch weiterhin eine Jahresplanung, allerdings in Form von Jahreszielen. Das agile Projektmanagement setzt dabei auf Sprints. Sprints sind zeitliche Arbeitsabschnitte mit klaren Zielen, die von Teams eigenverantwortlich umgesetzt werden. Regelmäßig wird in der Retrospektive über das Ergebnis berichtet, Feedback eingeholt und der nächste Sprint geplant.

2. Eigenverantwortung statt Hierarchie: Das Projektmanagement setzt auf durchlässige Hierarchien, die Eigenverantwortung fördern und die Teamverantwortung sichern. Es gibt keine starren Positionen mehr. Mitarbeitende arbeiten entsprechend ihrer Stärken.

3. Kundenfeedback statt starrer Abläufe: Eine methodische Umstellung reicht nicht aus, um den Erfolg von agilem Projektmanagement zu sichern. Es gilt auch, auf Kundenfeedback einzugehen und die Wünsche der Zielgruppe ernst zu nehmen und diese aktiv in das Projektmanagement mit einzubeziehen.

Die Frage, die sich Unternehmen stellen sollten lautet nicht „Sollen wir agil werden?“ Sie lautet „Wie können wir agil werden?“

„Agilität bedeutet eine ganz neue Fähigkeit für ein Unternehmen – die Fähigkeit einer Organisation, sich zeitnah, effektiv und nachhaltig zu verändern, um Performance-Vorteile zu erzielen.“ (Olbert et al. 2019)

Um diese Fähigkeiten herauszuarbeiten und zu entwickeln, muss die Unternehmenskultur stimmen. Denn nur eine intakte, gelebte Vertrauenskultur ermöglicht agile Arbeitsweisen und ist der Grundstein für agile Unternehmensführung und Management. Durch den Aufbruch der herkömmlichen, hierarchischen Strukturen werden neue Formen des Teambuildings und der erhöhten Eigenverantwortung möglich.

Wie misst man den Reifegrad für agiles Arbeiten?

Agile Unternehmen sind klar im Vorteil: schnelle Reaktion auf Marktveränderungen, neuartige Innovationen, Anpassung an veränderte Kundenbedürfnisse und Digitalisierung – all dies kann gelingen, wenn Unternehmen in sich agil strukturiert sind und starre Hierarchieformen sowie zähe Entscheidungswege hinter sich lassen.

Doch ist Ihr Unternehmen schon bereit für Agilität? Wie schätzen Mitarbeitenden und Führungskräfte generell die Zukunft der digitalen Transformation und Agilität ein? Und kennen Sie Ihren Agilitätsreifegrad? Wir zeigen Ihnen, wie Sie den Agilitätsreifegrad Ihres Unternehmens messen können, welche Persönlichkeitstypen es gibt und was Sie tun können, um Agilität zu fördern.

Mitarbeitende sind skeptischer als die Unternehmensführung

Agile Teams sind besser. Warum? Sie arbeiten interdisziplinär und abteilungsübergreifend, treffen autonom Entscheidungen, sind motiviert und flexibel, kurzfristige Änderungen von Unternehmens- oder Kundenseite mit Leichtigkeit zu kompensieren.

Was sich wie der Traum jedes CEO liest, ist in der Realität so idealtypisch nicht immer zu finden. Die Frage lautet daher: Wo stehen wir? Wie agil sind Unternehmen bereits, wie können diese ihren Agilitätsreifegrad messen und wie kann Agilität aktiv gefördert werden?

Werfen wir dazu einen Blick in die Studie „Agilität in Unternehmen: Kulturwandel in der digitalen Transformation messen und gestalten“ um herauszufinden, wie zuversichtlich Mitarbeitende, Führungskräfte und Geschäftsführende hinsichtlich der Zukunft der digitalen Transformation ihres Unternehmens und der Agilität sind. Die Ergebnisse zeigen, dass die drei Gruppen die Agilität des Unternehmens ganz unterschiedlich wahrnehmen.

Quelle: Great Place to Work® & Sichtweise

• 43 % der Mitarbeitenden sind überzeugt, dass ihr Arbeitgeber die digitale Transformation erfolgreich bewältigen wird
• 52 % der Führungskräfte glauben an die erfolgreiche Bewältigung
• 58 % der GeschäftsführerInnen glauben an die erfolgreiche Bewältigung

Im Bereich der Zukunftszuversicht gehen die Bewertungen stark auseinander. Auch wenn die Agilität in den Unternehmen gut bewertet wird, zeigt sich doch eine Diskrepanz zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften sowie GeschäftsführerInnen. Genau diese Diskrepanzen soll aufgebrochen und gelöst werden. Es ist unausweichlich und prioritär, die Mitarbeitenden in das Projekt Agilität miteinzubeziehen und diese dafür zu begeistern.

„Um bahnbrechende Innovationen zu erzielen, ist es notwendig, alles Vor-handene in Frage zu stellen. Zusätzlich reicht es nicht, neue Ideen zu entwi-ckeln, sondern sie müssen auch erfolgsversprechend sein. Disruptives Den-ken ermöglicht es, Routinen zu durchbrechen und „User centric“ zu denken, um wirklich neue Lösungen zu schaffen.“ (Ricker, Pütz: 2019)

Am Beginn steht der Aufbau vertrauensbasierter Unternehmenskultur

Um agile Arbeitsweisen überhaupt integrieren zu können, ist es essenziell, an einer Unternehmenskultur zur arbeiten, die geprägt ist von Vertrauen. Warum das so wichtig ist, zeigt ein Negativ-Beispiel:

In einem Unternehmen arbeiteten zwei Abteilungen an der Entwicklung des gleichen Produktes. Beide Abteilungen wussten nicht, woran die andere Abteilung gerade arbeitete. Interner Konkurrenzdruck, schlechte Kommunikation und die daraus resultierende unzureichende Vertrauenskultur, in der Wissen Macht bedeutet, verhinderten den Wissenstransfer innerhalb des Betriebes und somit eine erfolgreiche Kooperation.

Die Veränderungen der Arbeitswelt verlangen aber genau das: Wissen muss geteilt und verfügbar gemacht werden. Mitarbeitende müssen zusammenarbeiten, um das Unternehmen konkurrenzfähig zu halten.

Folgende Punkte sind charakteristisch für erfolgreiche agile Arbeitsweisen:

• die Aufweichung von starren Hierarchieformen,
• das beinhaltet das Aufgeben der „Machtpositionen“ des Managements,
• und dadurch die Übernahmen mehr Verantwortung seitens der Mitarbeitenden.

Die Entscheidungskompetenz ist daher nicht von Position abhängig, sondern vom Team und den jeweiligen Projektbeteiligten. Das bedeutet auch:

• die Kommunikationswege innerhalb des Unternehmens müssen optimiert werden,
• sowie das Vertrauen innerhalb der Mitarbeitenden und Führungskräfte muss gegeben sein.
  
  

Die vier Persönlichkeitstypen und ihre Zugangsweisen zu Agilität

In der Agilitätsstudie von Ricker & Pütz wurden in einer Clusteranalyse die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen von Mitarbeitende in Bezug auf ihr Niveau der Anpassungsfähigkeit analysiert. Das gibt Orientierung für Unternehmen.

Vier Persönlichkeitstypen konnte identifiziert werden, die sich in ihrer Zuversicht für eine erfolgreiche Zukunft mit veränderten Rahmenbedingungen unterscheiden:

1. Aktive Innovatoren:

• freuen sich auf Herausforderungen, sind innovativ und hinterfragen veränderte Kundenbedürfnisse
• denken lösungsorientiert, positiv und haben Spaß an kniffligen Problemstellungen
• sind für disruptive Geschäftsmodelle zu begeistern
• sind in den Unternehmen mit 9 % in der Minderheit

2. Optimisten:

• sind zuversichtlich hinsichtlich der Zukunft und haben ein Bewusstsein für nötige Veränderungen
• analysieren Kundenbedürfnisse und optimieren das bestehende Geschäftsmodell
• lernen aus Fehlern, schätzen Erfahrungsaustausch und kommunizieren transparent
• sind mit 30 % im Unternehmen gar nicht so selten

3. Beständige:

• sind hinsichtlich der Zukunft eher skeptisch und finden alles gut so wie es ist
• vertrauen auf Altbewährtes und empfinden Veränderung als belastend
• teilen ihr Wissen nicht und verteidigen so ihre Machtposition
• sind mit 52 % die größte Gruppe in Unternehmen

4. Pessimisten:

• empfinden Veränderungen als Bedrohung und glauben nicht an fundamentale Veränderungen durch Innovationen
• machen nur das Nötigste und investieren nicht in die Veränderung von bestehenden Leistungen
• sehen keinen Sinn in Wissensteilung und verteidigen so ihre scheinbare Machtposition
• sind mit 10 % in den Unternehmen in der Minderheit
  
  

Das können Sie tun, um agile Arbeitsweisen in Ihrem Unternehmen aktiv zu fördern

1. Identifizieren Sie die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen: Finden Sie heraus, wer im Team welche Bedürfnisse hat.

2. Holen Sie alle ins Boot: Das gelingt durch Stärkung der Vertrauenskultur und der Ermutigung und Förderung eigener Ideen einzubringen. Fragen Sie aktiv nach der Meinung Ihrer Mitarbeitenden.

3. Schaffen Sie eine positive Feedback-Kultur: Agilität bedeutet, schnell auf Fehler und auf veränderte Kundenwünsche zu reagieren. Mit Feedback-Schleifen stärken Sie diesen Prozess. Mit konstruktiver Kritik verlieren Mitarbeitende die Angst vor einer Ausweitung der eigenen Verantwortlichkeiten.

4. Schaffen Sie den Weg von Management hin zu inspirierendem Leadership: Stärken Sie Ihre aktiven Innovatoren in deren Vorbildfunktion, damit diese andere Mitarbeitende für spannende, neue Ideen begeistern können. Aber Achtung: Leadership ist nicht die Ausübung einer Machtposition, sondern soll durch das Vorleben einer positiven Arbeitsplatzkultur andere darin stärken, diesem Beispiel zu folgen.

5. Schaffen Sie kreative und innovative Arbeitsräume: Eine Umgebung, in denen sich Mitarbeitende wohlfühlen und gerne zum Austausch zusammenkommen wirkt motivierend. Das gelingt beispielsweise durch entspannte Meeting-Atmosphäre oder aufgelockerte Sitzordnungen. Methoden, wie spielerisches Brainstorming, helfen, auch den zurückhaltenden Mitarbeitenden mehr aus sich herauszukommen.

Fühlen Sie sich nun bereit, agile Arbeitsweise zu integriere oder sind Sie schon Mitten im Prozess? Dann ist es gut, den Agilitätsreifegrad zu messen.

Messen Sie den Agilitätsreifegrad des Unternehmens

Der Agilitätsreifegrad des eigenen Unternehmens gibt Aufschluss darüber, wie agil die Arbeitsweisen im Betrieb bereits sind. Den Reifegrad bestimmen Unternehmen am besten, indem sie bei den eigenen Mitarbeitenden nachfragen und Feedback einholen, denn diese sind die handelten Akteure der agilen Arbeitsweise.

Great Place to Work® empfiehlt das Modul zur Reifegradmessung der Agilität. Dieses Modul behandelt die wesentlichen Elemente der Agilitätsmessung und umfasst acht Bereiche, welche in der folgenden Grafik veranschaulicht werden:

Quelle: Great Place to Work® & Sichtweise

Unternehmen haben zwei Möglichkeiten zur Erhebung. Die Reifegradmessung kann im Rahmen:

• einer Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden. Dabei wird das gesamte Unternehmen, also alle Mitarbeitende, befragt. Oder
• als separate Befragung durchgeführt werden. Dabei ist es möglich, nur auf Team-, Abteilungs- oder Standortebene zu befragen.

Außerdem gibt es:

• ein langes Modul, das die gesamte Fragebatterie beinhaltet und zusätzlich die Ermittlung der Agilitätstypen ermöglicht.
• eine Kurzfassung, welche die wesentlichen Agilitätsfragen ermittelt.

Unternehmen bekommen zusätzlich einen Benchmark Ergebnis und eine Beratung zu den Ergebnissen und der weiteren Vorgehensweise.

Prof. Michael Bartz verrät, wie Agilität erfolgreich implementiert werden kann

Tipps mit dem Umgang zum neuen Arbeiten und agiler Arbeitswelten gibt Prof. Michael Bartz von der IMC FH Krems im Interview mit Anna-Maria Mahayni von Great Place to Work®. Er verrät, wie sich die neue Arbeitswelt durch Agilität verändert, worauf Unternehmen besonders achten sollten und was die „Stolpersteine“ bei der Umsetzung neuer Arbeitswelten und Agilität sind.

Definition Agilität und agile Arbeitswelt

Anna-Maria Mahayni: Herr Prof. Bartz, Agilität und agile Arbeitsweisen sind in aller Munde, quasi das „In“ Thema bei den Unternehmen. Was verstehen Sie unter den Begriffen? Wie sieht Ihre persönliche Definition dafür aus?

Prof. Michael Bartz: Agile Arbeitswelten verbildlicht man sich am besten mit dem Begriff einer Unternehmenswolke. Eine Wolke die ständig ihre Grenzen und ihre Form verändert. Agilität betrifft nicht nur das Arbeiten im Unternehmen sondern auch im Unternehmensorbit und damit mehrere Aspekte. Dazu gehört das mobile Arbeiten.

Beim mobilen Arbeiten gibt es zwei Formen. Einerseits kennen wir das Arbeiten an anderen Plätzen wie Home-Office oder Co-Working-Spaces. Hier sprechen wir auch vom externen mobilen Arbeiten. Aber auch die interne mobile Arbeit, wie Desk-Sharing, Projekt-Teams, temporäre Rollen für ein paar Monate spielen eine entscheidende Rolle. Arbeit in modernen Büro-Welten findet nicht mehr nur am Schreibtisch statt. „Social Areas“ also Sonderflächen werden immer beliebter. Das sind Lounge-Bereiche, an denen nicht nur Meetings stattfinden, sondern auch das alleinige Arbeiten inspiriert wird. Denn wir wissen, dass Inspiration und Innovation besser durch Szenewechsel stattfinden. Innovation passiert heute nicht mehr nur am Schreibtisch – es geht zum Perspektivenänderung. Physische Grenzen werden gesprengt.

Der zweite Begriff für agile Arbeitsformen ist das Korallenriff und die Frage, wie das Ökosystem besser integriert werden kann. Beispiel dafür ist die physische Integration von Lieferanten auf die eigene Bürofläche. Auch Start-ups, mit denen das Unternehmen bisher noch keine Beziehung hatte, können miteinziehen und zu Innovation führen. Agile Arbeitswelten öffnen Unternehmensgrenzen und haben die Kompetenz, schnell auf veränderte Markt- und Kundenbedürfnisse einzugehen. Veränderung ist tägliches Geschäft ohne große Restrukturierungsmaßnahmen. Klassische Hierarchien werden aufgelöst, die Beschäftigungsformen werden auch immer bunter.

„Agile Arbeitswelten sind Unternehmenswolken, die ständig ihre Form und Grenzen verändern daher können sie auch schnell und ohne großen Aufwand auf veränderte Situationen und Herausforderungen eingehen.“

Anna-Maria Mahayni: Sie beschäftigen sich und forschen sehr stark im Bereich der neuen Arbeitswelten, Stichwort „New World of Work“. Kann man sagen, dass neue Arbeitswelt und Agilität das gleiche sind? Oder wo liegen die Unterscheide?

Prof. Michael Bartz: Das ist eine sehr spannende Frage! In den Jahren 2010-2015 haben wir noch von den neuen Arbeitswelten als etwas wirklich „Neues“ gesprochen. Das kann man sehr schön am Thema Home-Office beobachten. Bis vor ein paar Jahren konnten sich Unternehmen damit noch hervorheben und als Arbeitgeber bei den potentiellen BewerberInnen punkten. Aktuelle Studien ergeben, dass bereits ¾ aller Jobsuchenden bei der Vorauswahl die Unternehmen nach flexiblen Arbeitsweisen filtern. Diese Entwicklung zeigt, dass mobiles Arbeiten nicht mehr nur „In“ ist, sondern bereits zu einem Hygienefaktor im Unternehmen geworden ist. Es wird erwartet und gefordert. Eine jährlich durchgeführte Studie der IMC FH Krems zeigt, dass 72% der Beschäftigten eine Gehaltserhöhung gegen die Einführung mobiler Arbeitsweisen tauschen würden. Die Mitarbeitenden fordern ganz klar mobile Arbeitsweisen. Agilität ist die nächste und neue Stufe, hier geht es um Innovation in Bezug auf Arbeitsweisen. Das ist die nächste Challenge, die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens wird zur täglichen Aufgabe.

Ein Blick in die Zukunft: Bis zum Jahr 2032 kommen wir in eine Phase des extremen Fachkräftemangels. Die Generation der „Baby Boomer“ geht in Pension, scheidet altersbedingt aus. Gleichzeitig gehen seit 1970 die Geburtenraten zurück. Die dritte Herausforderung ist, dass Deutschland, das noch stärker vom Fachkräftemangel betroffen ist, Fachkräfte in Österreich abwirbt. Hier gilt es die Herausforderungen von drei Seiten zu bewältigen.

„Die Entwicklung zeigt: mobiles Arbeiten ist nicht mehr nur „In“, sondern ein Hygienefaktor im Unternehmen. Beschäftigte und potentielle BewerberInnen erwarten und fordern dies.“

Anna-Maria Mahayni: Wie können agile Arbeitsweisen erfolgreich in die neue Arbeitswelt integriert werden?

Prof. Michael Bartz: Neue Beschäftigungsformen und neue Organisationsformen machen den Beschäftigten in den Betrieben erst einmal Angst. Deswegen ist es so wichtig, schrittweise heran zu gehen und einen Masterplan zu haben. Wir helfen Unternehmen eine Transformations-Map, also eine Entwicklungskarte, zur erarbeiten, die vorgibt mit welcher Geschwindigkeit das Unternehmen an welche Themen herangeht. Es soll verträglich und machbar sein. Mit dem Gesamtblick auf die Transformationsreise wird rasch klar, wo man investieren muss.

Unternehmen laufen großer Gefahr, wenn sie neue Arbeitswelten erschaffen, neue Büroräume bauen, ohne dabei die entsprechenden Investitionen in das Change-Management zu beachten. Als Faustformel gilt: Wenn ich eine Million in ein neues Büro investiere, muss ich dieselbe Investition ins Change-Management packen. Das hört sich jetzt einmal viel an, aber die erste Million, die man in das neue Büro steckt wird nur wirksam, wenn man auch den Kompetenzaufbau begleitet und alle mit an Bord holt. Das ergeben auch unsere Langzeitstudien – sie zeigen warum Transformationen erfolgreich oder erfolglos sind. Wichtig ist, dass Führungskräfte neue Kompetenzen erlernen und dass es neue Spielregeln der Zusammenarbeit gibt. Die Schrittweise Heranführung an die neue Arbeitswelt ist wichtig. Wir sprechen von drei Faktoren:  PEOPLE, PLACE & TECHNOLOGIE. Das ist die Faustformel für die Transformationsreise und muss mitgenommen werden.

„Unternehmen laufen großer Gefahr, wenn sie neue Arbeitswelten erschaffen, neue Büroräume bauen, ohne dabei die entsprechenden Investitionen in das Change-Management zu beachten.“

Anna-Maria Mahayni: Was bewirkt die Umstellung der agilen Arbeitsweisen auf die Unternehmenskultur?

Prof. Michael Bartz: Sehr viel! Die Praxis zeigt: Unternehmen ist es oft nicht bewusst, dass durch neue Arbeitswelten wie etwa dem mobilen Arbeiten ein grundlegender kultureller Wandel angestoßen wird. Führungskräfte sind davon oft am Stärksten betroffen, weil es eine Änderung im Führungsstil bewirkt. Die administrative oder technische Einführung ist relativ einfach durchführbar. Wesentlich ist, wie Unternehmen mit dem einhergehenden kulturellen Wandel umgehen. Daher sind sogenannte Spielregeln für das mobile Arbeiten der erste Schritt, den Unternehmen gehen sollen. Die neue Zusammenarbeit und der Umgang damit müssen für alle klar sein. So nimmt man den Mitarbeitenden die Angst vor Veränderung und gibt Sicherheit durch eine Richtung vor.

Ein Bespiel aus der Praxis: Viele Unternehmen mit mobilen Arbeitsweisen haben den elektronischen Kalender eingeführt. So ist es für Mitarbeitende und Führungskräfte jederzeit einsehbar, wer was tut, wem ich erreichen kann und auch nicht. Damit geht ein wesentlicher Kulturwandel im Unternehmen einher. Ich mache mich und meine Arbeitsweise transparent gegenüber den anderen. Ich traue mich auch einmal über die Mittagszeit zwei Stunden in meinem Kalender zu blockieren, in denen ich nicht erreicht werde, weil ich laufen bin. Dafür bin ich bis 20 Uhr abends erreichbar.

„Durch neue Arbeitswelten, wie dem mobilen Arbeiten, wird ein grundlegender kultureller Wandel angestoßen, der begleitet werden muss.“

Anna-Maria Mahayni: Was sind Ihre Tipps für die Einführung und Umsetzung neuer Arbeitswelten und Agilität?

Prof. Michael Bartz: Ehrliche Partizipation der Mitarbeitenden. Das bedeutet, Mitarbeitende in die neuen Veränderungen miteinbeziehen. Sie zum Beispiel in das Design des neuen Büros integrieren. Hier spürt man den Unterschied. Außerdem ist massives Umdenken bei den Führungskräften gefordert. Sie brauchen Unterstützung für diese neuen Kompetenzen. Schließlich ist die Entwicklung einer Fehlerkultur essentiell. Für viele Unternehmen müssen Neuigkeiten und Veränderungen vor Umsetzung in langen Prozessen abgestimmt werden. Das dauert nicht nur lange, sondern kostet auch viel Geld. Was agile Unternehme auszeichnet ist eine Fehlerkultur – ausprobieren, Fehler machen, Fehler offen und ehrliche ansprechen und davon lernen. Spielregeln können darauf basierend verändert werden. Wichtig ist es, immer die Mitarbeitenden einzubeziehen und deren Feedback zu holen.

Tipps für die Umsetzung einer agilen Arbeitswelt:

-         Partizipation der Mitarbeitenden & die Mitarbeitende miteinbeziehen

-         Führungskräfte müssen umdenken

-         eine Fehlerkultur leben

-         Spielregeln festlegen und überarbeiten

Zur Person:

Michael Bartz ist seit 2010 an der IMC FH Krems als Professor im Department Business tätig. Dort kümmert er sich vor allum um die Forschung im Bereich New World of Work, für den dort ein eigenes Forschungszentrum eingerichtet wurde (www.newworldofwork.wordpress.com). Zuvor war der gebürtige Deutsche für Microsoft, Capgemini Business Consulting und Philips tätig.

Do's and Don'ts bei Agilität

 Horst Pütz ist Initiator des Netzwerkes „SichtWeise“ in Deutschland und widmet sich als Berater, Coach und Trainer unter anderem den Themenschwerpunkten „Agilität im Arbeitsalltag“ sowie „Agiler Mindsetter – Agile Journey aktiv gestalten“.

Im Interview mit Anna-Maria Mahayni von Great Place to Work® gibt er Tipps zur Einführung von agile Arbeitsweisen, zeigt do’s und don’ts auf und verrät, wie sich die Unternehmenskultur und das Führungsverhalten erfolgreich verändern können.

Anna-Maria Mahayni: Agilität und agile Arbeitsweisen sind in aller Munde. Was verstehen Sie unter den Begriffen? Wie sieht ihre persönliche Definition dafür aus?

Horst Pütz: Es gibt keine allgemein gültige Definition für Agilität, aber man kann sagen: Agilität bedeutet flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels von Unsicherheit zu agieren.

Agilität ist die Voraussetzung, um innovative Produkte, Services oder disruptive Geschäftsmodelle zu entwickeln. Und das in einer Zeit, die von großer Unsicherheit geprägt ist.

Bei einem agilen Mindset trauen sich Mitarbeitende mutig, Dinge in Frage zu stellen, zu verwerfen und dadurch Neues zu entwickeln. Die Motivation, die Bindung, das Engagement und die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden steigen.  

In der Menge der Veränderung, die heute notwendig sind, kommt es wesentlich darauf an, dass man mit einer anderen Einstellung und Haltung die Menschen mitnimmt und motiviert.

Ich kann fünf Prinzipien der agilen Arbeitsweise nennen:

1. Konsequent von Kunden aus denken

2. Transparenz und Visualisierung schaffen

3. In kurze Arbeitsschritte gehen und diese immer wieder überprüfen

4. Mit neuen Rollen mehr Selbstwirksamkeit bei den Mitarbeitenden erzielen, Verantwortungsübertragung entsprechend Kompetenzen

5. Eine Feedback- und Fehlerkultur integrieren

„Agilität bedeutet flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels von Unsicherheit zu agieren.“

Anna-Maria Mahayni: Wie können Unternehmen agile Arbeitsweise erfolgreich einführen? Welche Tipps haben Sie für die Einführung und für die Umsetzung?

Horst Pütz: Bei der Einführung agiler Arbeitsweisen in Abteilungen ist es wichtig, sich an den oben genannten fünf Prinzipien zu orientieren. Weiter gilt es, die Sinnhaftigkeit zu klären und sich mit Fragen zu beschäftigen, wie: Was macht den Sinn der Abteilung aus? Machen wir die richtigen Dinge?

Im ersten Schritt, werden Aufgaben, Prozesse und Tätigkeiten visualisiert und transparent gemacht. Im nächsten Schritt sollen Rollen und deren Verantwortlichkeit so delegiert werden, dass man die größtmögliche Autonomie schafft. Und unumgänglich ist das Einführen einer Feedback- und Fehlerkultur.

Als Beispiel möchte ich „Scrum“, eine Methode der agilen Arbeitsweise, nennen. Neben den unterschiedlichen Rollen steht das autonome Team, das eigenverantwortlich handelt, im Mittelpunkt. Es geht darum, den Mitarbeitenden mehr Autonomie und Selbstwirksamkeit zu ermöglichen. Mitarbeitende übernehmen die Verantwortung für Ihr Handeln.

Lange Wege und Kontrolle werden vermieden beziehungsweise sind nicht mehr möglich. Eine hierarchische Struktur wäre hier die Bremse.

Anna-Maria Mahayni: Was bewirkt die Umstellung zu agiler Arbeitsweise auf die Unternehmenskultur?

Horst Pütz: Mit der Umstellung der agilen Arbeitsweise muss auch die Unternehmenskultur grundlegend verändert werden. Wichtig ist, mit mehr Rollen und weniger Hierarchien sowie mit mehr Vertrauen und weniger Kontrolle zu arbeiten. Dabei entsteht kein Chaos, sondern eine andere Struktur in der Zusammenarbeit und wie man sich organisieren kann.

Als Beispiel: Bei der agilen Arbeitsweise arbeitet man oft in Sprints. Das sind kurze Arbeitsschritte mit regelmäßigem Feedback, sodass die einzelnen Schritte nach kurzen Abständen überdacht werden. Deshalb besteht hier kein Risiko durch weniger Kontrolle – denn Kontrolle wird durch eine neue Feedbackkultur ersetzt.

Anna-Maria Mahayni:  Welche Rolle spielt Vertrauen bzw. eine Vertrauenskultur bei der Einführung agiler Arbeitsweisen?

Horst Pütz: Agile Arbeitsweisen funktionieren nicht ohne Vertrauen oder Vertrauenskultur. Mit der Einführung einer agilen Arbeitsweise wird die Unternehmenskultur weg von Kontrolle hin zu mehr Vertrauen verändert. Unternehmen beschäftigen sich mit neuen Fragen um sich zukunftsfähig zu machen.

So entwickeln sie beweglichere Organisationsformen und bauen Bürokratie und Blockaden ab. Es geht darum, schnell festzulegen, ob der Weg der gegangen wird, erfolgreich ist.

Agilität ist eine lernende Struktur, in der man nach und nach Erfahrung machen muss. Es gibt im Vorfeld kein großes Konzept, das ein Jahr lang ausgearbeitet wird, bevor gestartet wird. Vielmehr findet die Zusammenarbeit in einer lernenden Form statt.

In der agilen Arbeitsweise werden einerseits Prozesse verändert, andererseits ist es auch wichtig, die Mitarbeitenden zu unterstützen an ihrer Einstellung und Haltung zu arbeiten.

Anna-Maria Mahayni:  Welche do`s und don’ts sollten Unternehmen bei der Einführung agiler Arbeitsweisen beachten?

Horst Pütz: Das Entscheidende, unabhängig von jeder Branche, ist, die Menschen mitnehmen. Projekte scheitern häufig deshalb, weil sie kein Kommittent von den Mitarbeitenden bekommen.

Mitarbeitende sollen zur Mitgestaltung und Beteiligung animiert werden. Auch der offene Dialog spielt eine große Rolle, damit man von einer Schuldzuweisung zu einer hilfreichen Kommunikation kommt.

Wichtig ist es, eine Fehlerkultur einzuführen, die von einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess geprägt ist. Das bedeutet, sich immer wieder in kurzen Abständen anzusehen, ob man erfolgreich ist. Durch lebenslanges Lernen sollen Mitarbeitende animiert werden, selbst etwas auszuprobieren und der Mut gesteigert werden.

Neben all dem, sind es die menschlichen Grundbedürfnisse, die in den Mittelpunkt gestellt werden müssen. Das sind Wertschätzung, Fairness und Vertrauen. Motivation kann man nicht anweisen, sondern entsteht nur intrinsisch.

In meinen Beratungen gehe ich folgende Schritte durch:

CHECK:  Den Menschen Raum geben, dass sie über ihre Ängste und Bedürfnisse sprechen und zuhören. Entweder in Meetings oder Einzelgesprächen.

WHY: Die Sinnhaftigkeit und den erfahrbaren Nutzen aufzeigen

HOW: Überlegen, wie die Umsetzung aussieht.  Das sind dann Ideen wie Sprints –

RETRO: Entscheidend ist, immer wieder zu überprüfen, ob man die richtigen Dinge tun. Dafür braucht man Vertrauen. Es geht um ehrliches Lernen und um in der täglichen Zusammenarbeit Verbesserungen hinzubekommen.

Anna-Maria Mahayni:  Was erleben Sie als Experte nach der Einführung von agilen Arbeitsweisen in den Unternehmen? Wie verändert sich die Führungskultur?

Horst Pütz: Wichtig ist, dass das Management die Kultur vorlebt und aktiv daran arbeitet. Die Führungskraft verändert sich stark und bekommt eine ganz andere Rolle, da sich die klassische Hierarchie auflöst. Im Führungsverhalten geht es nun um eine „dienende Rolle“. Man ist Coach, der das Team befähigt und Interesse am Erfolg und Wohlergehen seiner Mitarbeitenden zeigt.

Man braucht motivierte Teams und dafür muss man gute Arbeitsbedingungen zur Verfügung stellen.  Wichtig ist es, sich an Ergebnissen zu orientieren, gute Kommunikation auf Augenhöhe, Mitarbeitende unterstützen und ihnen eine klare Version geben. Als Führungskraft geht es nicht mehr darum, Anweisungen zu geben, sondern beratend zu Seite zu stehen.

Agilität in der Praxis: Nagarro gibt Einblicke

Agile Unternehmenskultur beim IT-Unternehmen Nagarro

In der neuen Arbeitswelt ist es wichtig, als Unternehmen rasch und individuell reagieren zu können. Einer der Gründe, warum das international tätige IT-Unternehmen Nagarro Austria agile Arbeitsweisen eingeführt hat.
Alte Strukturen wurden aufgelöst und neue Organisationsformen etabliert. Geschäftsführer Damianos Soumelidis und Daniel Eder geben Einblicke in die Umsetzung der Agilität und die Entstehung einer Führungskultur auf Augenhöhe.

Anna-Maria Mahayni: Warum haben Sie sich dazu entschieden, Agilität in Ihr Unternehmen zu integrieren?

Damianos Soumelidis: Im Kontext der modernen Arbeitswelt ist es wichtig, anpassbar und rasch handlungsfähig zu sein, damit wir schnell und adäquat auf die Bedürfnisse unserer Kunden reagieren können. Agiles Arbeiten hat über die letzten Jahre gezeigt, wie gut dieses Mindset ist, um ebendiese Anforderung zu erfüllen.

Positiv ist, dass man die Fähigkeit der eigenen Mitarbeiter nutzt, sich selbst zu organisieren und die eigene Arbeit maßgeblich bestimmt und selbstverantwortlich vorantreibt. Dadurch können wir unseren Kunden nicht nur wertvollen Service bieten, sondern ermöglichen unseren eigenen Mitarbeitern ihre volle Kompetenz zu nutzen, wodurch auch deren Motivation steigt.

Anna-Maria Mahayni:  Welche "Vorarbeit" war notwendig? Welche Vorbereitungsschritte haben Sie vor der Einführung vorgenommen?

Damianos Soumelidis: Im ersten Schritt war es notwendig, dass das Leadership Team der Nagarro den angestrebten Arbeitsansatz unterstützt. Ohne dieses Alignment wäre der nachfolgende Schritt, die strukturelle Änderung der Organisation, gar nicht möglich gewesen.

Anna-Maria Mahayni: Was waren danach die ersten Schritte in der Einführung der agilen Arbeitsweisen in Ihr Unternehmen?

Daniel Eder: Der erste Schritt war die Auflösung „alter“ Strukturen und damit auch die Schaffung von ausreichender Beweglichkeit innerhalb der Organisation.

Innerhalb der neuen, kreisbasierten Organisationsform wurden Hierarchien maßgeblich flacher. Beispielsweise wurden die vorherigen Teamstrukturen, inklusive der „Teamleiter“, durch personenbezogene Gruppen aus People Guides und Guidees ersetzt, um die Mitarbeiterführung von der konkreten, inhaltlichen Projektarbeit zu trennen. Damit gelingt es, mehr Fokus auf den einzelnen Menschen zu haben.

Es hat sich in den folgenden Monaten gezeigt, dass ein Wechsel vom Altbekannten in eine neue, weniger geordnete, Struktur gar nicht so leicht ist, da es auch einen Wechsel der Kultur, und damit in der Einstellung eines jeden Beteiligten braucht.

In Folge dessen mussten wir viele neue Working Agreements und neue Wege finden, um diese Unternehmensstruktur mit Leben zu füllen. So haben wir unter anderem einen eigenen Circle, den Organisational Improvement, geschaffen. Dessen Mitglieder haben den Auftrag, gemeinsam mit den Mitarbeitern, Verbesserungsmaßnahmen zu identifizieren, sichtbar zu machen und Vorschläge zu erarbeiten, die unsere Zusammenarbeit verbessern.

Einer der jüngsten Schritte dieser Reise war der Start eines Trainings- und Workshop-Programms, um auch den weniger technisch orientierten Bereichen, wie Finance, Marketing und HR die Natur des „agilen Arbeitens“ näherzubringen. Das erzeugt ein gemeinsames Verständnis unserer Arbeitsweise und zeigt unseren Mitarbeitern einen Weg zur Selbstorganisation.

„Es hat sich in den folgenden Monaten gezeigt, dass ein Wechsel vom Altbekannten in eine neue, weniger geordnete, Struktur gar nicht so leicht ist, da es auch einen Wechsel der Kultur, und damit in der Einstellung eines jeden Beteiligten braucht.“

Anna-Maria Mahayni: Was hat sich zu früher verändert? Welche neuen Formen der Zusammenarbeit gibt es?

Daniel Eder: Im täglichen Miteinander wurde die direkte Kommunikation viel wichtiger. Das „ad hoc“ Gespräch unter unseren Mitarbeitern rückt viel stärker in den Fokus, da sie ein wesentliches Element der Zusammenarbeit darstellt. Das wiederum ist notwendig, um unsere Aufgaben zu erfüllen.

Ebenso ergibt sich durch die flachere Hierarchie vermehrt die Möglichkeit, und auch das aktive Interesse unserer Mitarbeiter, sich in verschiedene Themenbereiche stärker einzubringen. Hierdurch kann jeder sein Potenzial vermehrt und für das gesamte Unternehmen sinnstiftend einbringen.

Anna-Maria Mahayni: Welche Best Practices können Sie nennen?

Daniel Eder: Einerseits die klare Darstellung welchen Zweck und welche Verantwortlichkeiten die individuellen Rollen und Circles haben. Dies ermöglicht jedem Einzelnen sich im Unternehmen zu orientieren und somit bessere Entscheidungen zu treffen.

Andererseits das Streben nach Verbesserung. Regelmäßiges Evaluieren der aktuellen Situation und das Finden von Verbesserungen, also das, was den meisten Agilisten als „Retrospektive“ bekannt ist, stellt einen essenziellen Treiber für die Anpassbarkeit der Organisation dar.

Anna-Maria Mahayni:  Wie hat sich Ihre Unternehmenskultur durch die Einführung der Agilität verändert?

Daniel Eder: In Summe etabliert sich im Moment eine bemerkenswerte Kultur der Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Jeder hat nun die Möglichkeit sich so einzubringen, wie er oder sie es für sich am besten kann und möchte. Durch diese Dynamik entstehen immer wieder neue Keimzellen von Ideen, die offen diskutiert, evaluiert und auch verfolgt werden.

Anna-Maria Mahayni:  Gibt es Veränderungen in der Führungskultur? Wenn ja, welche?

Damianos Soumelidis: Die Führungskultur hat wohl die größten Veränderungen erfahren. Wie bereits erwähnt gibt es die klassische hierarchische Struktur bei uns nicht mehr. Klassische Teamleiter und Abteilungsleiter findet man bei uns nicht mehr.

Stattdessen findet man unterschiedliche Rollen und Personen, welche sich um die unterschiedlichen Aspekte der Führung kümmern.

Beispielsweise haben wir die Rolle des People Guide, der für die persönliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters zuständig ist.

Die Rolle „Delivery Manager“ verantwortet die Abwicklung unterschiedlicher Projekte bei unseren Kunden, was sich wiederum von den Topic Leads unterscheidet, welche die inhaltliche Führung im Bereich der Themen- und Dienstleistungsentwicklung übernehmen.

Aus dieser Führungskultur ergibt sich, anstatt einer traditionellen Führungshierarchie, ein Netzwerk an Individuen, bei denen jeder in einem anderen Teil „in Führung“ ist.

„Die Führungskultur hat wohl die größten Veränderungen erfahren.“

Anna-Maria Mahayni:  Welche Tipps oder Empfehlungen haben Sie für Unternehmen, die auch agile Arbeitsweisen integrieren möchten?

Damianos Soumelidis: Sorgen Sie für Unterstützung von oben weg! Agile Arbeitsweisen erfordern Umdenken und Veränderung bei jedem Einzelnen, wobei ein aktives Vorleben der neuen Kultur wertvoll ist.

Ebenso sollten Sie bereit sein zu experimentieren. Es gibt in diesem komplexen Umfeld nicht die eine richtige Antwort. Sie müssen bereit sein, unterschiedliche Optionen auszuprobieren, um herauszufinden was in Ihrem Umfeld die passende Lösung ist.

Als letzte Empfehlung möchte ich Ihnen mitgeben, dass offene, ehrliche und vor allem authentischer Umgang mit den Mitarbeitern ein Schlüsselfaktor ist. Auf dem Weg der „Agilisierung“ macht man auch Fehler und dabei ist es wichtig, dass diese erlaubt sind, und man daraus lernt.

„Agile Arbeitsweisen erfordern Umdenken und Veränderung bei jedem Einzelnen, wobei ein aktives Vorleben der neuen Kultur wertvoll ist.“

Fazit: Vertrauenskultur ist Grundlage agiler Arbeitsweisen

Vor Einfühung agiler Arbeitsweisen, ist es erfolderlich, dass eine Vertrauenskultur im Unternehmen gelebt wird. Agilität kann nur ohne Kontrolle und  mit Vertrauen funktionieren.

Das beinhaltet weniger Bürokratie sowie keine langjährigen Planungen, sondern eine wertschätzende Fehlerkultur und das Arbeiten in kurzen Sprints mit regelmäßigem Feedback.

Agilität bedeutet auch, neuen Rollen bei den Mitarbeitenden. Daher ist es wichtig, Führungskräfte und Mitarbeitende von Anfang an abzuholen und zu unterstützen. Es geht darum, mehr Selbstwirksamkeit bei den Mitarbeitenden zu erzielen und Verantwortungsübertragung entsprechend Kompetenzen zu ermöglichen.