Iris Kunrath, Head of Customer Relations & Senior Consultant bei Great Place to Work® begleitet Unternehmen beim Culture-Change-Prozess und kennt die Bedürfnisse und Anforderungen der betroffenen Personen.
Im Interview erzählt sie heute, welche Rolle Führungskräfte, Mitarbeitende und HR-Verantwortliche einnehmen und wie sie am besten integriert werden können und gibt Praxistipps aus ihrer Expertise.
Wann sind Unternehmen bereit für einen Change-Prozess beziehungsweise wann und wie spüren sie, dass ein Change-Prozess beginnen muss?
Wenn Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben wollen, an ihrer Innovationsfähigkeit und Agilität arbeiten wollen und dafür neue Führungsmodelle einführen, aber auch wenn Unruhe wahrgenommen wird oder Mitarbeitende Mängel äußern. Das sind nur Beispiele, wann spätestens die Scheinwerfer auf die Unternehmenskultur fallen.
Im schlimmsten Fall wurden wahrscheinlich in den letzten Monaten und Jahren Verluste verzeichnet – egal ob finanziell oder personell. Doch so weit soll es nicht kommen.
Die Unternehmenskultur wurde früher als etwas Gegebenes hingenommen und Bewerber fragten oft: „Was haben Sie für ein Betriebsklima?“ Das wurde dann so akzeptiert. Heute wissen ArbeitnehmerInnen längst, dass dies nicht mehr so ist, und sind auf der Suche nach attraktiven Arbeitgebern mit guter Unternehmenskultur.
„Menschen sind heute auf der Suche nach attraktiven Arbeitgebern mit guter Unternehmenskultur.“
Unternehmen, die eine mitarbeiterorientierte Arbeitsplatzkultur bieten, haben ganz klar den Vorteil – bei BewerberInnen und bestehenden Mitarbeitenden. Sie geben ihren Mitarbeitenden die Chance, ihre Potenziale größtmöglich zu entfalten. Daher arbeiten viele Betriebe fortlaufend an der Erhaltung und Weiterentwicklung einer Vertrauenskultur. Eine solche Kultur unterstützt natürlich auch Change-Prozesse.
Unternehmenskultur ist kein Randthema mehr, sondern eines der wichtigsten Themen moderner HR-Arbeit und Unternehmensführung. Viele Unternehmen sind sich dessen bereits bewusst und haben reagiert. Neue Funktionen im Bereich der Unternehmenskultur sind entstanden:
- Corporate-Culture-Beauftragte/r
- Chief Happiness Officer
- Feel Good Manager
Im Change-Prozess haben das Topmanagement und Führungskräfte eine verantwortungsvolle und wichtige Rolle. Welche ist das und welche Skills benötigen sie dabei?
Projekt-Sponsor ist meistens das Topmanagement. In dieser Rolle sorgt es dafür, dass der Culture-Change-Prozess gut umgesetzt wird. Sie inszenieren und unterstützen den Prozess und gehen mit gutem Beispiel voran. Sie machen sichtbar, dass sie auch an sich selbst arbeiten.
Das mittlere Management, also die Führungskräfte, sind wahrscheinlich am stärksten betroffen und haben mehrere Herausforderungen zu meistern. Daher müssen sie vom Topmanagement und den HR-Verantwortlichen gut unterstützt und mitgenommen werden.
Führungskräfte sind die stärksten Multiplikatoren und Stimmungsmacher im Culture-Change-Prozess. In ihrer „Sandwich-Position“ sind sie mit Anforderungen von oben (Topmanagement), unten (den Mitarbeitenden) und der Seite (den anderen Führungskräften) konfrontiert.
Führungskräfte sind daher Möglichmacher und gleichzeitig „Unmöglichmacher“. Sie haben zur Aufgabe, einen Raum zur Veränderung für ihre Mitarbeitenden zu schaffen, diese zu ermutigen und sich gleichzeitig selbst zu hinterfragen und zu reflektieren. In ihrer Vorbildrolle und als Rahmengeber steuern sie oft auch unbewusst vieles.
Mein Tipp: Veränderungen festigen sich erst durch Erfahrungen erfolgreich im Mindset. Während lange Zeit die Devise „Erst die Gedanken ändern, dann ändert sich auch das Verhalten“ galt, ist die erfolgreiche Form eher die umgekehrte: Heute geht es darum, zuerst das Verhalten zu verändern. Daraus folgt die Veränderung im Mindset.
Wie können Führungskräfte unterstützt werden?
Führungskräfte brauchen Kraft und Ausdauer im Veränderungsprozess. Wir empfehlen ihnen in jedem Fall, an ihrer Widerstandsfähigkeit (Resilienz) zu arbeiten. Die bekannte Sandwich-Position erhöht den Druck von allen Richtungen. Daher ist der Umgang mit Stress besonders wichtig, damit sie gesund bleiben und nicht ausbrennen. Bei ausgezeichneten Arbeitgebern sind Programme wie individuelles Coaching, Teamcoaching, Mentoring, Stressmanagement usw. für Führungskräfte, aber auch für Mitarbeitende leicht zugänglich.
Darüber hinaus braucht es neue Lern- und Austausch-Formate – abseits bzw. in Ergänzung des bekannten klassischen Präsenztrainings. Persönliches Wachstum gelingt am besten durch kontinuierlichen Austausch und regelmäßige Reflexion. Wir denken hierbei zum Beispiel an:
- Teamsupervision
- individuelles Coaching bzw. Teamcoaching
- Kollegiale Beratung
- Buddies oder Lerntandems
Bei Great Place to Work® gibt es auch das Format von Leadership-Cafés. Was kann man sich darunter vorstellen? Welche Unterstützung wird den Führungskräften hier geboten?
Das Format der Leadership-Cafés dient dem gegenseitigen Austausch und Lernen. Führungskräfte treffen sich regelmäßig zur persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung. Dem angeleiteten gemeinsamen Reflektieren geht ein Wissensimpuls voraus, der durch externe Trainer, aber in der Folge auch von internen KollegInnen aufbereitet werden kann.
Ziel ist es, dass sich Führungskräfte bei neuen (Führungs-)Themen nicht nur auf vertraute Trainingsformate verlassen, sondern dass auch im Erwerb und der Erprobung von Wissen neue Wege gegangen werden. Einerseits könnte hier das Format der Kollegialen Beratung ein wertvolles Instrument sein, andererseits, dass Wissen intern aufbereitet wird und sich die Personen so gegenseitig unterstützen. Auf externe Experten soll und kann dann bei speziellen oder heiklen Themen zurückgegriffen werden.
Die Idee dahinter ist der Aufbau einer neuen Lernkultur. In vielen HR-Abteilungen wird bereits intensiv an einer neuen Lernkultur gearbeitet bzw. werden neue Möglichkeiten zum Lernen in sogenannten Communities of Practices eingeführt. Eine Corporate-Learning-Community unter Führungskräften hat selbstverständlich interne Vorbildwirkung und verändert den Blick auf den Wissensaustausch im Unternehmen nachhaltig.
Die Mehrheit der Menschen in den Unternehmen stellen die Mitarbeitenden dar. Daher es ist essenziell, dass diese im Veränderungsprozess gut abgeholt werden. Welche Rolle kommt den Mitarbeitenden im Culture-Change-Prozess zu? Welche Bedürfnisse haben diese und wie können sie erfüllt werden?
Die Mitarbeitenden haben ein großes Informationsbedürfnis im Change-Prozess. Sie müssen die „Not“ kennen – also verstehen, warum ein Veränderungsprozess „not-wendig“ ist. Wird ihnen diese Information nicht gegeben, ist es schwierig, sie für den Veränderungsprozess zu gewinnen.
Die Erfolgsfaktoren für eine gelungene Kommunikation im Change-Prozess lauten: transparent und zeitnah. Kleine Erfolge sollen rasch sichtbar gemacht werden. Mitarbeiter brauchen Gelegenheiten zum Fragenstellen, für den gegenseitigen Austausch und für Reflexion. Dazu bieten Unternehmen Formate wie Kaminabende, Pizzaessen zu Mittag oder Kuchennachmittage an. Das sind Settings, bei denen über den Change-Prozess gesprochen werden kann. Dazu eignet sich zum Beispiel auch ein Eigenland®-Workshop.
In jedem Fall gilt: Machen Sie Mitarbeitende von Betroffenen zu Beteiligten. Haben Sie ein offenes Ohr für die Sorgen der Mitarbeitenden und lassen Sie diese den Prozess miterleben.
Wir empfehlen Unternehmen zudem die Etablierung von Kulturbotschaftern. Das sind Mitarbeitende, die eine Multiplikator-Rolle in der Unternehmenskultur einnehmen und das Kommunikations- und Informationsverhalten vertiefen und optimieren können. Im Change-Prozess werden sie auch Change Angels genannt.
Und wie schaffen es nun die HR-Verantwortlichen, den Bogen zu spannen und alle Beteiligten von Topmanagement über Führungskräfte bis hin zu den Mitarbeitenden ins Boot zu holen?
Wir von Great Place to Work® unterstützen Unternehmen dabei, ihre Unternehmenskultur zu verbessern. Die operative Arbeit liegt hier meist bei den HR-Verantwortlichen und wir empfehlen, mit einer Status-quo-Analyse zur Unternehmenskultur zu starten.
Unternehmen analysieren dabei ihre Maßnahmen und Konzepte, wodurch sichtbar wird, wie aktiv Kultur gestaltet wird. Dies gelingt mit dem Culture Audit, das neun Elemente der Gestaltung von Personalarbeit analysiert. Gleichzeitig holen wir das Feedback der Mitarbeitenden zu ihren Bedürfnissen ein, um beides miteinander abgleichen zu können. Mithilfe von Best Practices können Follow-up-Maßnahmen geplant und umgesetzt werden.
FAZIT: Unternehmenskultur ist kein Randthema mehr,...
...sondern eines der wichtigsten Themen moderner HR-Arbeit und Unternehmensführung. Viele Unternehmen sind sich dessen bereits bewusst und haben reagiert. Ein Change-Prozess betrifft alle Personen im Unternehmen und jede davon hat besondere Bedürfnisse. Vor allem das mittlere Management, also die Führungskräfte, sind am stärksten betroffen. Nutzen Sie unterschiedliche Formate, damit Führungskräfte gut unterstützt werden.
