„Also, da muss ich erst mal meinen Vorgesetzten fragen.“ Warum diese Aussage aus einer vergangenen Zeit stammen muss und nicht mehr in unsere Welt des New Work und der digitalen Transformation passt, wird schnell deutlich, wenn wir uns die Kernmessages dieses Artikels anschauen.
- Wirksame Führung funktioniert nur mit New Leadership
- Mitarbeitende müssen zu Unternehmensgestalter:innen gemacht werden
- Menschen entscheiden sich für Unternehmen und verlassen Chefs
- Eine neue Führungskultur fällt nicht vom Himmel
- New Leadership führt zu Great Workplaces
Wirksame Führung funktioniert nur mit New Leadership
Einen Menschen einem anderen Menschen VORzusetzen, ist sicherlich nicht mehr zeitgemäß, falls es dies überhaupt jemals war. Es geht vielmehr darum, Menschen in Unternehmen als Führungskräfte einzusetzen, die auch jene „Human Skills“ mitbringen oder zumindest zu erlernen versuchen, die für wirksame Führung in der heutigen Zeit der ständigen Veränderungen wichtig sind:
- Empathie (weckt positive Emotionen)
- Offenheit für Neues
- Kommunikationsfähigkeit
- Vertrauen in die individuellen Potenziale der Mitarbeitenden
- Konstruktive Zusammenarbeit
- Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen
- Sich seiner Vorbildfunktion bewusst sein
- Menschen mit auf die gemeinsame, sinnhafte Reise nehmen
Natürlich braucht es auch fachliche Kompetenzen, aber in Zeiten von agilem Zusammenarbeiten in häufig dislozierten Teams geht es vielmehr um das tägliche zwischenmenschliche Miteinander. Mitarbeitende mehr zu Gestalter:innen zu machen steigert auch nachweislich die Produktivität und somit den Erfolg eines Unternehmens.
Wie es von Great Place to Work® zertifizierten Unternehmen gelingt, ihre Führungskräfte zu „New Leaders for ALL“ zu machen, lesen Sie in unserem Download mit Best-Practice-Beispielen.
Mitarbeitende müssen zu Unternehmensgestalter:innen gemacht werden
Unsere Forschungen zeigen hier die deutlichen Unterschiede im Bereich der Zusammenarbeit, die ein entscheidender Faktor für vertrauensvolle Unternehmenskultur ist:
Zusammenarbeit will gelernt sein. Natürlich gibt es unterschiedliche Führungsstile, die auch stark mit den Persönlichkeitsstrukturen und auch sozialen Prägungen der Menschen in Führungsverantwortung zusammenhängen. Führungsstile wie transformationale oder dienende Führung, deren positive Einflussfaktoren bereits in den 1990er Jahren erforscht wurden, sind auffällige Merkmale von erfolgreichen Unternehmen, die bereits auf viele der pandemiebedingten Herausforderungen des dislozierten Arbeitens die richtigen Antworten hatten.
Unternehmen, in deren Führungsetage eher das „Command and Control“-System vorherrscht, hatten und haben es in Zeiten mit zunehmendem Remote-Arbeiten schwer. Nach unseren Forschungen trifft dies noch auf weit mehr als 60 % der österreichischen Betriebe zu. Und gerade hier, wenn auch das Topmanagement noch verstärkt auf ein „Ich vertraue dir nur, wenn ich dich beobachten kann“-Verhalten setzt, sehen wir, dass es doppelt so schwer ist, als New Leader in einem „Old Leader“-Betrieb wirksam zu werden.
Dabei erleben – laut unseren Forschungen zu Leadership Effectiveness – New Leader etwa 350 % mehr Produktivität und eine um 325 % höhere Innovationsbereitschaft im eigenen Team. Alleine diese Zahlen sollten mehr als deutlich für eine Änderung des Führungsstils in österreichischen Betrieben sprechen.
Abb. FOR ALL Leadership-Typen nach Great Place to Work®
Menschen entscheiden sich für Unternehmen und verlassen Chefs
Dieses geflügelte Wort der HR-Branche, das auf den ersten Blick nicht ohne humorvollen Unterton daherkommt, wird im Berufsalltag allzu oft zur traurigen Realität: Ich entscheide mich für einen neuen Arbeitgeber, aber am Ende verlasse ich diesen aus einem ganz speziellen Grund – wegen meiner Führungskraft. Und hier kommen wieder die oben bereits genannten Faktoren ins Spiel. Wenn ich insbesondere den Generationen X und Y angehöre, dann sind mir diese positiven Führungseigenschaften häufig besonders wichtig. Fehlen diese bei meiner Führungskraft oder erkenne ich keinen Willen, sich diese anzueignen, dann kann das der entscheidende Grund sein, einen anderen Job zu suchen.
Dieses Empfinden lässt sich auch mit Wohlbefinden am Arbeitsplatz umschreiben. Und da zeigt unsere aktuelle globale Well-Being-Studie ein unmissverständliches Bild:
Das Wohlbefinden ist an den besten Arbeitsplätzen der Welt wesentlich besser.
Weltweit erleben ...
61 % der Mitarbeitenden der von Great Place to Work® zertifizierten „Best Workplaces“ ein konstantes Wohlbefinden. In Unternehmen, die kein Zertifikat besitzen, bestätigen dies nur 17 %, in Österreich sogar nur 9 %!
Die zertifizierten Unternehmen florieren aber aus genau diesem Grund, und das drückt sich wie folgt in Zahlen aus:
Wenn Mitarbeiter in einem Klima des Wohlbefindens arbeiten, haben sie ...
3-mal häufiger die Absicht, bei ihrem Arbeitgeber zu bleiben und nicht den Job zu wechseln
und sind ...
3-mal eher bereit, ihren Arbeitgeberweiterzuempfehlen (sie treten aktiv als Marken-Botschafter auf)
Dies sind darüber hinaus zwei wesentliche Vorteile, wenn es darum geht, in Zeiten des Fachkräftemangels die besten Talente zu gewinnen und zu halten.
Eine neue Führungskultur fällt nicht vom Himmel
Aber was genau lässt eine Führungskraft zu einem New Leader werden? Zuallererst: Gute Führung fängt bereits im Topmanagement an. Wenn das Topmanagement mit gutem Beispiel im Sinne eines New Leaders vorangeht und dieses Mindset auch strategisch im Unternehmen platziert, dann ist die Chance groß, dass auch die Nachwuchsführungskräfte die gleichen Qualitäten entwickeln.
Von ähnlicher Bedeutung ist auch ein strategisches Talentmanagement, das eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung darstellt. Ein auf die persönliche Entwicklung und die individuellen Potenziale abgestimmtes Trainingsprogramm (zum Beispiel mithilfe einer Skills-Analyse) ist der beste Startpunkt für einen transparenten Karriereweg.
Abb. Was GREAT Leadership ausmacht
Wenn Mitarbeitende in Führungsverantwortung kommen, so ist eines elementar: Führungskräfte brauchen Unterstützung, um in ihre neue Rolle zu finden, sie mit Leben zu erfüllen und ihre neue Verantwortung tragen zu können.
Dazu sind ein Buddy-Mentor-System bzw. regelmäßige Feedback-Gespräche unverzichtbar. Man kann diese Zeit durchaus auch als „Probezeit“ für Führungskräfte bezeichnen. Sollten schon in dieser Eingewöhnungszeit deutliche Überforderungen auftreten, so gehen einige Great Workplaces einen mutigen Weg: Die disziplinarische Führungsverantwortung wird abgekoppelt, die Führungskraft geht in eine fachliche Führung, während die disziplinarischen Aufgaben anderen Mitarbeitenden übertragen werden. Und dies geschieht in einem offenen und wertschätzenden Dialog, ohne Gefahr eines Gesichtsverlustes. Das ist die ganz hohe Kunst der exzellenten Unternehmenskultur, die wir im Rahmen unseres Culture Audits© messen.
Wenn die „Probezeit“ feierlich abgeschlossen ist (ja, auch das könnte ein ganz besonderer Festanlass sein!), gilt es, die Führungskraft auch weiter in ein speziell auf die persönlichen Bedürfnisse abgestimmtes Entwicklungsprogramm einzubinden. Als Beispiele sind zu nennen:
- Austausch von Führungskräften durch kollegiale Beratung
- PERMA-Lead /Positive-Leadership-Ausbildung
- Resilienz stärken
- Kreativitätstechniken/Innovationsmanagement
- Kommunikations- & Konfliktmanagement
- Teambuilding
Somit kann sichergestellt werden, dass Führungskräfte wirksam werden.
Dazu ist es unverzichtbar, dass bestehende Führungskräfte den Nachwuchs auch bereits selbst als New Leader führen. Wenn diese Voraussetzungen noch nicht gegeben sind, braucht es einen Impulsgeber, der diesen dringend erforderlichen Change-Prozess einleitet bzw. die Notwendigkeit dazu erkennbar macht: Hier bietet sich zum Beispiel eine Trust Index©-Mitarbeiterbefragung an.
New Leadership führt zu Great Workplaces
Noch einmal zurück zu der Aussage „Also, da muss ich erst mal meinen Vorgesetzten fragen.“. Wenn Führungskräfte sich selbst also nicht mehr nur als „vorgesetzt“ betrachten, dann ist der/die Mitarbeitende auch in der Lage, Entscheidungen selbst zu treffen. Er/sie muss nicht mehr um Erlaubnis bitten, sondern kann selbstbestimmt und somit auch schneller aktiv werden.
Mitarbeitende von New Leadern sind insgesamt auch deutlich zufriedener. Und gerade in krisengeschüttelten Zeiten zeigt sich, wie wichtig New Leadership für das Employee Engagement und auch die Zufriedenheit ist: Die Zustimmungswerte der Mitarbeitenden in Great Place to Work®-zertifizierten Unternehmen liegen bei einem Trust Index© von 85 %. Im Vergleich dazu liegt der durchschnittliche Wert über alle Betrieben in Österreich hinweg nur bei 58 %.
Es ist nun wirklich an der Zeit für New Leadership!
