Nagarro gibt Einblicke in die Umsetzung von agilem Arbeiten

Agil Arbeiten bei Nagarro
Damianos Soumelidis
Daniel Eder

Agile Unternehmenskultur beim IT-Unternehmen Nagarro

In der neuen Arbeitswelt ist es wichtig, als Unternehmen rasch und individuell reagieren zu können. Einer der Gründe, warum das international tätige IT-Unternehmen Nagarro Austria agile Arbeitsweisen eingeführt hat.
Alte Strukturen wurden aufgelöst und neue Organisationsformen etabliert. Geschäftsführer Damianos Soumelidis und Daniel Eder geben Einblicke in die Umsetzung der Agilität und die Entstehung einer Führungskultur auf Augenhöhe.

Anna-Maria Mahayni: Warum haben Sie sich dazu entschieden, Agilität in Ihr Unternehmen zu integrieren?

Damianos Soumelidis: Im Kontext der modernen Arbeitswelt ist es wichtig, anpassbar und rasch handlungsfähig zu sein, damit wir schnell und adäquat auf die Bedürfnisse unserer Kunden reagieren können. Agiles Arbeiten hat über die letzten Jahre gezeigt, wie gut dieses Mindset ist, um ebendiese Anforderung zu erfüllen.

Positiv ist, dass man die Fähigkeit der eigenen Mitarbeiter nutzt, sich selbst zu organisieren und die eigene Arbeit maßgeblich bestimmt und selbstverantwortlich vorantreibt. Dadurch können wir unseren Kunden nicht nur wertvollen Service bieten, sondern ermöglichen unseren eigenen Mitarbeitern ihre volle Kompetenz zu nutzen, wodurch auch deren Motivation steigt.

Nagarro Office Wien


Anna-Maria Mahayni: 
Welche "Vorarbeit" war notwendig? Welche Vorbereitungsschritte haben Sie vor der Einführung vorgenommen?

Damianos Soumelidis: Im ersten Schritt war es notwendig, dass das Leadership Team der Nagarro den angestrebten Arbeitsansatz unterstützt. Ohne dieses Alignment wäre der nachfolgende Schritt, die strukturelle Änderung der Organisation, gar nicht möglich gewesen.

Anna-Maria Mahayni: Was waren danach die ersten Schritte in der Einführung der agilen Arbeitsweisen in Ihr Unternehmen?

Daniel Eder: Der erste Schritt war die Auflösung „alter“ Strukturen und damit auch die Schaffung von ausreichender Beweglichkeit innerhalb der Organisation.

Innerhalb der neuen, kreisbasierten Organisationsform wurden Hierarchien maßgeblich flacher. Beispielsweise wurden die vorherigen Teamstrukturen, inklusive der „Teamleiter“, durch personenbezogene Gruppen aus People Guides und Guidees ersetzt, um die Mitarbeiterführung von der konkreten, inhaltlichen Projektarbeit zu trennen. Damit gelingt es, mehr Fokus auf den einzelnen Menschen zu haben.

Es hat sich in den folgenden Monaten gezeigt, dass ein Wechsel vom Altbekannten in eine neue, weniger geordnete, Struktur gar nicht so leicht ist, da es auch einen Wechsel der Kultur, und damit in der Einstellung eines jeden Beteiligten braucht.

In Folge dessen mussten wir viele neue Working Agreements und neue Wege finden, um diese Unternehmensstruktur mit Leben zu füllen. So haben wir unter anderem einen eigenen Circle, den Organisational Improvement, geschaffen. Dessen Mitglieder haben den Auftrag, gemeinsam mit den Mitarbeitern, Verbesserungsmaßnahmen zu identifizieren, sichtbar zu machen und Vorschläge zu erarbeiten, die unsere Zusammenarbeit verbessern.

Einer der jüngsten Schritte dieser Reise war der Start eines Trainings- und Workshop-Programms, um auch den weniger technisch orientierten Bereichen, wie Finance, Marketing und HR die Natur des „agilen Arbeitens“ näherzubringen. Das erzeugt ein gemeinsames Verständnis unserer Arbeitsweise und zeigt unseren Mitarbeitern einen Weg zur Selbstorganisation.

„Es hat sich in den folgenden Monaten gezeigt, dass ein Wechsel vom Altbekannten in eine neue, weniger geordnete, Struktur gar nicht so leicht ist, da es auch einen Wechsel der Kultur, und damit in der Einstellung eines jeden Beteiligten braucht.“

Anna-Maria Mahayni: Was hat sich zu früher verändert? Welche neuen Formen der Zusammenarbeit gibt es?

Daniel Eder: Im täglichen Miteinander wurde die direkte Kommunikation viel wichtiger. Das „ad hoc“ Gespräch unter unseren Mitarbeitern rückt viel stärker in den Fokus, da sie ein wesentliches Element der Zusammenarbeit darstellt. Das wiederum ist notwendig, um unsere Aufgaben zu erfüllen.

Ebenso ergibt sich durch die flachere Hierarchie vermehrt die Möglichkeit, und auch das aktive Interesse unserer Mitarbeiter, sich in verschiedene Themenbereiche stärker einzubringen. Hierdurch kann jeder sein Potenzial vermehrt und für das gesamte Unternehmen sinnstiftend einbringen.

Anna-Maria Mahayni: Welche Best Practices können Sie nennen?

Daniel Eder: Einerseits die klare Darstellung welchen Zweck und welche Verantwortlichkeiten die individuellen Rollen und Circles haben. Dies ermöglicht jedem Einzelnen sich im Unternehmen zu orientieren und somit bessere Entscheidungen zu treffen.

Andererseits das Streben nach Verbesserung. Regelmäßiges Evaluieren der aktuellen Situation und das Finden von Verbesserungen, also das, was den meisten Agilisten als „Retrospektive“ bekannt ist, stellt einen essenziellen Treiber für die Anpassbarkeit der Organisation dar.

Anna-Maria Mahayni:  Wie hat sich Ihre Unternehmenskultur durch die Einführung der Agilität verändert?

Daniel Eder: In Summe etabliert sich im Moment eine bemerkenswerte Kultur der Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Jeder hat nun die Möglichkeit sich so einzubringen, wie er oder sie es für sich am besten kann und möchte. Durch diese Dynamik entstehen immer wieder neue Keimzellen von Ideen, die offen diskutiert, evaluiert und auch verfolgt werden.

Nagarro Office Wien 2


Anna-Maria Mahayni:
  Gibt es Veränderungen in der Führungskultur? Wenn ja, welche?

Damianos Soumelidis: Die Führungskultur hat wohl die größten Veränderungen erfahren. Wie bereits erwähnt gibt es die klassische hierarchische Struktur bei uns nicht mehr. Klassische Teamleiter und Abteilungsleiter findet man bei uns nicht mehr.

Stattdessen findet man unterschiedliche Rollen und Personen, welche sich um die unterschiedlichen Aspekte der Führung kümmern.

Beispielsweise haben wir die Rolle des People Guide, der für die persönliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters zuständig ist.

Die Rolle „Delivery Manager“ verantwortet die Abwicklung unterschiedlicher Projekte bei unseren Kunden, was sich wiederum von den Topic Leads unterscheidet, welche die inhaltliche Führung im Bereich der Themen- und Dienstleistungsentwicklung übernehmen.

Aus dieser Führungskultur ergibt sich, anstatt einer traditionellen Führungshierarchie, ein Netzwerk an Individuen, bei denen jeder in einem anderen Teil „in Führung“ ist.

„Die Führungskultur hat wohl die größten Veränderungen erfahren.“

Anna-Maria Mahayni:  Welche Tipps oder Empfehlungen haben Sie für Unternehmen, die auch agile Arbeitsweisen integrieren möchten?

Damianos Soumelidis: Sorgen Sie für Unterstützung von oben weg! Agile Arbeitsweisen erfordern Umdenken und Veränderung bei jedem Einzelnen, wobei ein aktives Vorleben der neuen Kultur wertvoll ist.

Ebenso sollten Sie bereit sein zu experimentieren. Es gibt in diesem komplexen Umfeld nicht die eine richtige Antwort. Sie müssen bereit sein, unterschiedliche Optionen auszuprobieren, um herauszufinden was in Ihrem Umfeld die passende Lösung ist.

Als letzte Empfehlung möchte ich Ihnen mitgeben, dass offene, ehrliche und vor allem authentischer Umgang mit den Mitarbeitern ein Schlüsselfaktor ist. Auf dem Weg der „Agilisierung“ macht man auch Fehler und dabei ist es wichtig, dass diese erlaubt sind, und man daraus lernt.

„Agile Arbeitsweisen erfordern Umdenken und Veränderung bei jedem Einzelnen, wobei ein aktives Vorleben der neuen Kultur wertvoll ist.“

Agile Arbeitsweisen Studie



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